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lavoravano al terzo piano del quartier generale della BP a Houston, il team di esperti del
DOE lavorava al diciottesimo piano. I membri dello staff del MMS, operativi da fine
aprile fino a luglio, hanno dichiarato di non aver mai interagito con il team di ricercatori
e di non aver mai condiviso idee al punto tale da non sapere quali ricerche stessero
conducendo. Poiché le linee di autorità non erano chiare e nemmeno le relazioni, la BP,
in un primo momento, non condivideva con il gruppo di ricercatori le informazioni di
cui disponeva. Tali informazioni erano trasmesse solo su richiesta e non
spontaneamente. Questa mancanza di collaborazione e chiusura ha necessariamente
comportato dei ritardi nella risposta.
Questa rigida struttura gerarchica di decisioni e approvazioni che è rimasta in vigore
per tutto il periodo di gestione dell’evento, non è stata sufficiente per rafforzare
l’immagine del governo e del suo impegno nelle operazioni di risposta, infatti, un
sondaggio condotto dal Pew Research dal 06 al 09 maggio 2010, ha rivelato che solo il
38% degli americani approvava la gestione della fuoriuscita, il 36% disapprovava
l’operato (il 26 % non era in grado di esprimere un parere) (Survey Report, 2010). Il 27
maggio 2010, i sondaggi hanno mostrato un aumento di tale percentuale con il 60%
della popolazione che pensava che il governo stesse facendo un pessimo lavoro di
risposta (Usa Today, maggio 2010). Il governo non ha preso alcuna iniziativa
importante per rispondere a questa percezione fino alla fine di maggio, quando il
presidente Obama ha annunciato che avrebbe triplicato il personale federale e le risorse
impegnate nella risposta.
L’attore privato, al contrario, è sempre apparso come attore principale. Durante le
operazioni di risposta, la BP ha assunto il ruolo di decision-maker in diverse occasioni
all’interno della struttura di comando. Per esempio, l’Incident Command Post è stato
localizzato a Houston nel quartier generale della BP. All’interno dell’area di comando
unificata la guardia costiera aveva sempre una controparte della BP e membri della
Guardia Costiera e dipendenti della BP lavorato fianco a fianco. I dipendenti della BP
erano “sparsi” per tutta la struttura di comando, in ruoli che andavano dalla gestione dei
rifiuti alla valutazione ambientale. In alcune catene di comando, un dipendente della
Guardia Costiera doveva riferire ad un dipendente della BP. La BP controllava l’accesso
al pozzo in ogni momento e tutto il traffico per poter attuare le varie tecniche ed
operazioni di contenimento. Questo totale controllo ha limitato l’accesso agli scienziati
che erano impegnati nell’individuazione di soluzioni di contenimento e necessitavano di
poter accedere direttamente alla fonte. Questo a dimostrazione che la società privata ha
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