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certamente avuto un ruolo importante nel processo di gestione, ma al tempo stesso ha
anche mostrato una sorta di interesse a mantenere un controllo esclusivo della zona e
una scarsa propensione a condividere informazioni e conoscenza con strutture ed
agenzie anch’esse impegnate nelle attività. Un esempio chiaro è il rifiuto da parte della
BP di accettare il coinvolgimento di altre compagnie concorrenti (Shell, Exxon, ecc.)
nelle attività di definizione e revisione del piano di intervento. Si assiste a quelle che
Bazerman e Watkins (2004) definiscono presenza di silos di conoscenza che, da un lato,
sono necessari per creare un insieme di conoscenze fondamentali per l’organizzazione,
dall’altro rendono complessa l’interazione e la cooperazione (Lawrence, Lorsch, 1967).
Non vi è capacità di apprendimento, di sperimentazione e discussione, ovvero il
superamento dei confini organizzativi per garantire condivisione dei valori, della
conoscenza, delle informazioni e la costruzione di sensemaking collettivo, tutti fattori
che favoriscono il coordinamento del network (coordinamento tramite apprendimento
collettivo). Da quanto emerge dalle analisi condotte dalla Commissione d’inchiesta la
BP aveva un profondo interesse a gestire personalmente le operazioni per evitare che
potessero trapelare delle informazioni circa la sua condotta inerente la sicurezza del
pozzo e il piano redatto (Oil Spill Response Plan - OSRP) che, come precedentemente
descritto, è apparso assolutamente inadeguato.
In conclusione, l’elemento che probabilmente ha determinato le maggiori difficoltà
dal punto di vista decisionale è stata un’eccessiva burocratizzazione che ha rallentato la
risposta e la mancanza di una leadership effettiva da parte degli enti federali in modo
tale da favorire il coordinamento tra il settore privato e il settore pubblico. Come
precedentemente discusso, tanti attori agiscono in un labirinto di relazioni: la BP
proprietaria del pozzo, Transocean che possiede l’impianto di perforazione e
Halliburton che fornisce servizi alla piattaforma petrolifera, il Mineral Management
Service che regola le perforazioni offshore e la supervisione con l’Environmental
Protection Agency, che si occupa dei controlli delle perforazioni per prevenire
potenziali danni alla fauna e all’ambiente e, infine, la Guardia Costiera che compie
ispezioni e controlla le licenze dei membri dell’equipaggio che lavorano sulle
piattaforme. Il labirinto di relazioni tra le aziende e le agenzie governative è stato così
complesso e la naturale conseguenza è stata una mancanza di chiarezza e una bassa
qualità del processo decisionale data l’incapacità di ricevere e chiedere input da coloro
che disponevano delle competenze ed esperienze adatte per prendere le decisioni più
appropriate ed efficaci. Chi doveva svolgere la funzione di leader e guidare le attività di
risposta in alcuni casi non aveva le capacità per farlo, mancava di competenze
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