View/Open

promuovere sinergia e coordinamento nella gestione degli eventi per dar vita ad un
sistema quanto più uniforme possibile dal punto di vista nazionale.
La gestione dell’uragano Katrina mette in luce tutti gli aspetti chiave che risultano
necessari nel caso in cui si manifesti un evento che esula dalla routine: alte prestazioni,
capacità di adattamento, sforzi speciali per ripristinare e migliorare la comunicazione,
processo decisionale flessibile. Tutti fattori che influenzano la capacità di
coordinamento tra le organizzazioni.
Il modello standard predisposto per la gestione delle emergenze che si caratterizza
per un sistema altamente burocratizzato che riduce inefficienze e ridondanze attraverso
protocolli relativamente rigidi, gerarchie e relazioni predefinite, sembra essere stato
superato da un modello emergente di gestione improntato sulla capacità di adattamento
e collaborazione, su relazioni basate sulla fiducia, sul superamento delle regole e
strutture decisionali rigide e la creazione di reti di attori ampie in grado di coinvolgere
attori pubblici e privati, volontari e personale specializzato, come ricercatori e studiosi.
Una modalità di agire che ha mostrato dei punti di forza, ma allo stesso tempo dei limiti
determinati in parte dall’inesperienza dei soggetti coinvolti, in parte dall’assenza di un
unico attore in grado di favorire le attività di coordinamento e gestione, in parte dalle
difficoltà dal punto di vista comunicativo.
Le tre dimensioni analizzate (rete di attori, struttura organizzativa e decisionale,
comunicazione) hanno tutte contribuito, in maniera e misura diversa, a rendere
complessa l’attività di coordinamento, di armonizzazione delle attività tra gli attori per
far fronte all’evento, di acquisizione di consapevolezza della situazione e degli sforzi
necessari per intervenire.
La domanda che ci si pone è se un modello gerarchico, anziché un modello a rete
avrebbe garantito una migliore gestione dell’evento e un migliore coordinamento tra gli
attori? Un eccessivo formalismo e una dipendenza da autorità centrali avrebbe
comportato minori difficoltà coordinative, ma avrebbe impedito una risposta rapida e
veloce e avrebbe schiacciato o soppiantato la direzione da parte dei governi locali e
delle organizzazioni non profit che forniscono i primi soccorsi.
Entrambi i modelli presentano delle limitazioni pertanto non si ritiene possibile ed
utile identificarne uno come migliore, ciò che emerge è sicuramente l’esigenza di creare
delle partnership interorganizzative in grado di garantire una comunicazione verticale ed
orizzontale indipendentemente dal settore di appartenenza, un processo decisionale
flessibile e un network di relazioni anch’esso flessibile e in grado di adattarsi ai continui
cambiamenti del contesto.
140