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Figura 59 – Struttura ICS di gestione dell’evento
Fonte: BP Regional Oil Spill Response Plan, 2008
Spesso questo non è accaduto nel Golfo del Messico. Si è verificato un conflitto tra i
vari manager e una confusione su chi fosse responsabile di prendere le decisioni
critiche. Il team responsabile del processo decisionale presso il pozzo Macondo non
appare abbia agito sempre con uno scopo coerente e condiviso e questo sia prima che
dopo l’esplosione. Nel mese di marzo, ad esempio, le operazioni di controllo del pozzo
hanno portato a disaccordi tra i manager del team. L’ingegnere della BP, David Sims ha
scritto al leader del pozzo John Guide: ‹‹Non possiamo lottare su ogni decisione ....››
(Chief Counsel’s Report, Chapter 5: Overarching Failures of Management, 2010: 34)
questo evidenzia l’esistenza di un attrito nella gestione di un’operazione critica. I
problemi di leadership del pozzo Macondo non terminano a marzo. All’inizio di aprile,
la BP ha condotto una profonda riorganizzazione della sua unità di esplorazione di
business,
(tra cui il team BP operante presso il pozzo Macondo) con la creazione di strutture di
reporting separate per le attività di ingegneria e le operations. Prima della
riorganizzazione, l’unità era stata organizzata per progetto, e quindi
ingegneri e personale operativo facevano riferimento alla stessa persona che si occupava
di garantire il coordinamento. La riorganizzazione ha comportato la separazione tra il
settore ingegneristico e le operations in distinti gruppi funzionali all’interno della
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