View/Open

Tabella 46 – Punti di forza e debolezza associati alle tre dimensioni chiave
NETWORK LINEARE
(Case study*: K, DWH, A -
pre event)
NETWORK AD ALBERO
(A – during event)
NETWORK A STELLA
(Case study: DWH, A –
during event)
NETWORK COMPLETO
CON SOTTORETI
(K – during event)
ATTORI E NETWORK
PUNTI DI FORZA (+) PUNTI DI DEBOLEZZA (-)
• passaggio lineare delle informazioni che ne riduce il rischio di un eventuale
perdita
• adattabilità del network a seconda della situazione e della gravità
dell’evento
• bassi costi nella fase di costruzione dei legami e nella trasmissione delle
informazioni
• livello di densità della rete medio (variabile a seconda delle capacità del
nodo centrale di fungere da fulcro)
• permette di esercitare un controllo sui membri, nonché una più forte e
incisiva pressione verso l’adesione alle norme
• presenza di un nodo che funge da fulcro per il coordinamento
• rete che può favorire lo scambio di idee e opportunità diversificate per la
presenza di più attori che interagiscono con un attore centrale
• presenza di una molteplicità di attori con conoscenze differenti e
appartenenti a differenti livelli
• più facile accesso a informazioni diversificate offrendo una gamma più
variegata di risorse
• nessun nodo possiede una posizione privilegiata in termini di accesso alle
informazioni
269
• la rimozione anche di un solo nodo mette in pericolo la stabilità della rete
• difficoltà di interazione tra organizzazioni che appartengono a livelli
differenti e tendenza a stabilire legami solo con gli attori che operano allo
stesso livello
• la rimozione anche di un solo nodo può compromettere la funzionalità della
rete (se si tratta del nodo di origine)
• struttura rigida che richiede continue approvazioni e passaggi burocratici
• le relazioni tra i nodi sono verticali e difficilmente vengono sviluppati
legami orizzontali
• difficoltà del nodo centrale nel mantenere una costante relazione con tutti i
nodi che compongono la rete
• presenza di attori che occupano una posizione isolata per la peculiarità
dell’attività che svolgono
• presenza di nodi che pur occupando posizioni differenti possono avere ruoli
simili e sovrapposti
• possibilità di creazione di sottoreti che difficilmente interagiscono con la
rete principale
• asimmetria dei processi di informazione per la presenza di sottoreti e
sviluppo di obiettivi specifici da parte delle singole organizzazioni
riducendo la possibilità di creare un quadro operativo comune
• rischio di over-response (Auf der Heide, 1989), inteso come eccessivo
stanziamento o coinvolgimento di risorse umane e organizzative