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garantisce un maggior contatto diretto tra i soggetti, la minor distanza tra la linea
operativa e i centri decisionali, offre maggiori opportunità di integrazione dei soggetti
nella struttura decisionale e, di conseguenza, una maggiore cooperazione e un maggior
coordinamento per il raggiungimento degli obiettivi comuni.
Divisione e specializzazione del lavoro
La specializzazione e divisione del lavoro, fonte di vantaggio competitivo delle
organizzazioni, può portare anche ad una frammentazione eccessiva delle responsabilità
e alla mancanza di integrazione, impedendo di orientare unità organizzative
disomogenee verso obiettivi comuni. La progettazione dei sistemi di integrazione si
pone quindi come obiettivo quello di coniugare comportamenti e atteggiamenti
differenziati in quanto derivanti da assetti organizzativi e da mappe cognitive sviluppate
nel tempo da soggetti che svolgono attività specialistiche.
Il ricorso alla divisione del lavoro e alla specializzazione e l’eccessiva
concentrazione sui processi di lavoro può portare a trascurare l’importanza del
coordinamento e dell’integrazione, dando origine a quello che Heath e Staudenmayer
(2000) definiscono coordination neglect che può assumere differenti “sfumature”
(Figura 1).
Figura 1 – Coordination neglect
Fonte: Heath e Staudenmayer, 2000
Il problema del coordinamento emerge a seguito della divisione del lavoro, ovvero
della scomposizione dei processi operativi in un numero definito di mansioni assegnate
a singoli attori o unità organizzative.
Il risultato ottenibile dalle varie unità è fortemente dipendente dalle condizioni
operative di quelle ad esse collegate. Ciò significa che l’aumento della divisione del
lavoro ha un effetto, in termini di efficienza ed efficacia, solo se si riescono a gestire le
interdipendenze che la stessa divisione del lavoro contribuisce a creare. Ogni
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