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operare e interagire. In tal modo tutti gli individui hanno un supervisore designato a cui
riferire e ciò non solo chiarisce le relazioni gerarchiche (coordinamento per
supervisione diretta), ma elimina anche la confusione dovuta all’esistenza di diverse
direttive contrastanti. Ciascun Unified Command fa riferimento ad un’area di comando
che si occupa del coordinamento complessivo.
Tale modello è costituito da una combinazione di elementi: personale, procedure,
protocolli, modelli di comunicazione, integrati in un sistema comune. In alcuni casi è
informale e basato su accordi verbali tra le organizzazioni, ma di solito è formalizzato e
supportato da accordi scritti, procedure operative e protocolli. Il processo formale con
cui vengono affrontati i problemi prima che si verifichi una situazione inattesa è
preferibile e consigliato in quanto semplifica la funzione di coordinamento. Mentre
accordi ad hoc tra le organizzazioni possono tradursi in un coordinamento efficace nel
caso di eventi di piccolo rilievo, per gli eventi più complessi è più efficace un sistema
pianificato e ben consolidato (coordinamento per formalizzazione e standardizzazione).
Al momento dell’uragano Katrina, come verrà illustrato meglio nei paragrafi
successivi, l’intero sistema di gestione della situazione mostrò delle discrepanze
(Schneider, 2005; Ink, 2006; Scott, 2009).
Durante l’evento
I rapporti di Camera e Senato (House Report, 2006; Senate Report, 2006) relativi
all’uragano Katrina danno credito ad una serie di azioni di successo durante l’evento, in
particolare gli avvertimenti del Servizio Meteorologico Nazionale e del National
Hurricane Center, gli sforzi di ricerca e soccorso della Guardia Costiera, l’evacuazione
del Superdome da parte del DOD. Ciò che è comune fra questi casi è che sono azioni di
gerarchie individuali, non l’azione coordinata di una rete. Infatti, ciò che caratterizza la
gestione dell’uragano Katrina è il fallimento del coordinamento dell’intera rete di
organizzazioni e attori. La tabella 18 fornisce esempi specifici di fallimenti del decision
making e di coordinamento.
Tabella 18 – Problemi di decision making durante l’uragano Katrina
Problemi di decision making
Consapevolezza situazione: i funzionari della Guardia Costiera sono stati i primi in grado di
sorvolare la città e individuare i guasti degli argini e le gravi inondazioni (Lunedì 29 agosto), ma
queste informazioni non sono state utilizzate dal DHS per avviare l’intervento.
Ricerca e soccorso: il Dipartimento della Difesa e la Guardia Nazionale erano sovrapposti nelle
aree che pattugliavano (House Report, 2006), mentre la Guardia Costiera e la Guardia Nazionale
erano impegnate in operazioni di ricerca separate, ma l’assenza di un meccanismo di
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