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stesse facendo un lavoro piuttosto buono di crisis communication, sia con riferimento ai
rapporti con gli enti governativi che con il pubblico, ma subito dopo la performance è
precipitata, la BP ha commesso l’errore di rassicurare in modo eccessivamente
ottimistico, basti pensare all’affermazione rilasciata dall’amministratore delegato Tony
Hayward, secondo cui una quantità di greggio «relativamente piccola» si stava
riversando in un «oceano grandissimo». Le stime quantitative della BP su quanto
petrolio stava finendo nel Golfo hanno dovuto essere corrette ripetutamente al rialzo,
mentre le sue stime di quanto petrolio si stava riuscendo a recuperare venivano
abbassate. A luglio la compagnia ha iniziato a capire e ha cercato di rimediare
sostenendo che una trivellazione secondaria avrebbero messo fine alla fuoriuscita entro
agosto, ma avvertendo che c’era la possibilità di imprevisti e illustrando persino i piani
di riserva nel caso le trivellazioni secondarie non avessero funzionato (The New York
Times, 2010).
Il secondo fallimento nel processo di comunicazione è dovuto al fatto che non c’è
mai stata assunzione di responsabilità, nessun responsabile della BP ha mai ammesso di
aver contribuito all’evento prendendo delle scorciatoie e ignorando i segnali di allarme.
Nessuno ha mai voluto fare questa ammissione insistendo sulla necessità di dover
aspettare le conclusioni delle molte indagini in corso invece di avanzare ipotesi sui
possibili fattori che combinandosi hanno portato al manifestarsi dell’evento (Sandman,
2010).
5.3.4 Conclusioni
Come per i casi precedenti, la gestione dell’evento ha coinvolto organizzazioni ed
individui con differenti ruoli e nel caso specifico sia organizzazioni che operano a
livello federale, statale e locale che enti privati, le società private proprietarie e
responsabili delle operazioni di estrazione del petrolio.
Dall’analisi condotta ciò che emerge ancora una volta è un processo di gestione che
ha incontrato delle difficoltà in gran parte determinate dalla scarsa capacità dei singoli
attori di creare una base di conoscenza condivisa, un “quadro operativo comune” come
base per l’azione (Hutchins, 1995). A seguito dello scoppio della piattaforma
petrolifera, il governo e gli attori aziendali, che possedevano diversi tipi e gradi di
conoscenza e competenze, non sono sempre stati in grado di condividere le
informazioni per definire le modalità di intervento rendendo complesso il processo
decisionale e rallentandolo. La mancanza di interdipendenza tra gli attori ha generato
ritardi e inefficienze operative.
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