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eventuali problemi e criticità, in modo che ognuno possa assumersi le proprie
responsabilità e garantire il raggiungimento di obiettivi condivisi.
Tale modalità di coordinamento è tipica dei network di produttori e fornitori in
quanto può garantire un’alta varietà di prodotti e/o servizi in grado di far fronte alle
esigenze dei clienti (Fisher, 1997). L’industria dell’abbigliamento e della moda che
opera in contesti caratterizzati da una forte incertezza della domanda, da un’alta varietà
di preferenze dei clienti e da un elevato rischio di obsolescenza dei prodotti adotta tale
modalità di coordinamento 1 .
Il coordinamento tramite condivisione delle informazioni assicura la coerenza
delle informazioni, attraverso la collaborazione tra gli attori e il superamento dei confini
organizzativi (Lee, 2000). Ha come obiettivo quello di mettere a disposizione dei
decisori informazioni in modo rapido (Ibidem). All’interno di un network è possibile
che non tutti gli individui e le organizzazioni dispongano delle medesime informazioni
e tale asimmetria informativa può creare delle difficoltà soprattutto nei momenti
decisionali (Simatupang, Wright, Sridharan, 2002). Le tecnologie dell’informazione
possono favorire tale processo di condivisione delle informazioni e di conseguenza
supportare il coordinamento.
La condivisione delle informazioni agisce come collante all’interno del network a
patto che la raccolta, l’elaborazione e la diffusione delle informazioni tra i membri sia
accompagnata dalla prontezza dei membri stessi di utilizzare le informazioni condivise
per l’esecuzione dei compiti.
Il coordinamento tramite allineamento degli incentivi assicura una distribuzione
equa di benefici e rischi al fine di ottenere un miglioramento delle performance del
network (Lee, 2000; Simatupang, Wright, Sridharan, 2002). Gli incentivi definiscono
come i decisori devono essere premiati o penalizzati per le decisioni che prendono. Tali
1 Nike e Dell sono esempi tratti dal mondo reale che adottano tale strategia di coordinamento basata sulla
sincronizzazione logistica per creare valore per il cliente. Nike ha deciso di focalizzare l’attenzione sui
suoi punti di forza: progettare e commercializzare calzature ad alto contenuto tecnologico (Tully, 1993),
affidando a piccoli fornitori di Taiwan, Corea del Sud e altri paesi asiatici il compito di realizzare alcune
componenti della calzatura. Il subappalto di alcune attività e la loro sincronizzazione consente alla Nike
di disporre di maggior flessibilità nel rispondere alle richieste del mercato. Un altro esempio è offerto
dalla Dell che ha deciso di concentrarsi su due aspetti del business dei computer: vendite dirette senza
intermediari e produzione build-to-order che significa prodotti personalizzati e fabbricati secondo
richiesta specifica del cliente (Magretta, 1998).
Per raggiungere tali risultati la Dell si avvale del contributo di piccole fabbriche esternalizzate che si
occupano delle attività di assemblaggio e che sono costantemente in sincronia con le richieste espresse in
modo da disporre del materiale necessario per il montaggio.
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