TRANSVERSALE WIRTSCHAFTSETHIK - Universität St.Gallen

äußerter Wunsch anstatt akzeptierende Wahrnehmung. Somit entsteht eine
Corporate Identity, die einen Soll-Charakter in sich trägt, in der sich die einzelnen
Mitarbeiter nur insoweit wiederfinden, wie sie sich den ökonomischen
Zielvorgaben verschreiben. Die Identitätswahrnehmung erfährt eine
Instrumentalisierung. Dies betrifft nicht nur explizite Identitätserfassungsprozesse,
sondern jeglichen Prozess in der Unternehmung, der eine Ist-Analyse
in Bezug auf die Arbeitnehmer durchführt.
Kirsch unterscheidet zwischen Identität und Image, was sich aus seinem
konzeptionellen Ansatz von Außen- und Binnenperspektive ergibt:
„Von der tatsächlichen Identität des Unternehmens ist die möglicherweise erarbeitete
„Corporate Identity“ strikt zu unterscheiden. Die Corporate Identity
(als Erscheinungsbild des Unternehmens im weitesten Sinne) soll die tatsächliche
oder die bei einem vorauseilenden Leitbild gewünschte Identität „mit
unbeirrbar wiederholten stilistischen Mitteln“ nach innen und nach außen
kommunizieren. Letztlich wird mit der Entwicklung einer Corporate Identity
das Ziel verfolgt, einen Fit zwischen der Identität und dem Image des Unternehmens
herzustellen.“ 174
Hier werden die drei Kategorien von „Identität“ einer Unternehmung nochmals
deutlich: Die Unternehmensidentität ist die tatsächliche, doch oftmals
nicht berücksichtigte Identität der Unternehmung, die Corporate Identity
vermittelt zwischen Tatsächlichem und Wahrgenommenem, und das Image
stellt das reine Fremdbild aus der Außenperspektive dar. Das Image hat dabei
höchste strategische Relevanz, da es sich hier um die Reputation des Unternehmens
im Markt und in der Gesellschaft handelt, was in Zeiten erhöhter
Sensibilisierung für außerökonomische Fragestellungen wettbewerbsentscheidend
sein kann. Eine Leitbild-Formulierung ist nie nur Bestandsaufnahme,
sondern immer auch prospektive Strategie.
Kirsch verbindet sein Konzept in der Folge mit einer Diskussion um die
Fähigkeiten einer Unternehmung, lehnt dies an das Konzept der „treibenden
Kraft“ von Tregoe und Zimmermann (1981) an und evaluiert mögliche strategische
Potentiale einer Unternehmung. 175 Bereits Hamel und Prahalad
(1990) heben die strategische Bedeutung von Kernprodukten einer Unter-
174 Kirsch (1997: 333).
175 Vgl. Tregoe, B.B./Zimmermann, J.W. (1981): Top Management Strategie, Zürich.
239