TRANSVERSALE WIRTSCHAFTSETHIK - Universität St.Gallen

ilität maßgeblich charakterisiert gesehen. 200 Die Balance zwischen diesen
Größen ermöglicht wiederum dem Einzelnen, seine Räume der Selbstorganisation,
Räume der Autonomie zu erhalten, eine Form individueller Selbstbestimmung
zu verwirklichen und damit eine Balance zwischen Arbeit und
Leben zu erreichen. 201 Diese Selbstbestimmung stellt einen Teil der Anerkennung
des Einzelnen dar und ermöglicht dessen Selbstachtung. Somit
können diese Methodenübergänge als vernünftige Übergänge interpretiert
werden, auf deren Grundlage eine intersubjektiv-ethische Konsequenz, der
Übergang zum Anderen, rekonstruiert werden kann. Methodenwechsel generieren
eine Art „Schutzraum“, eine spezifische Form von Unternehmenskultur,
in der die individuellen Entscheidungen auch trotz sozialer und
fachlicher Zwänge der Unternehmung faktisch möglich sind. Eine solchen
Übergang in zweifacher Weise zu etablieren, dies stellt sich als eine der zentralen
Herausforderungen der Gestaltung von Unternehmen dar.
200 „Routine“ wurde bereits im Zusammenhang mit der Flexibilisierung näher beschrieben.
Vgl. hierzu Abschn. 2.2. Routine stellt eine „Insel“ im Strom der Geschäftigkeit
dar, die immun ist gegen alltäglichen Druck und Hektik. Dieser Raum ist wesentliche
Voraussetzung der Möglichkeit einer Erzählung, einer Identitätsbildung. In dieser
Selbstreflexion identifiziert sich der Einzelne in seinen Erwartungen und Ansprüchen,
aber auch in seinen Fähigkeiten und Beiträgen für die Unternehmung und kann auf
diese Weise reflektierter zu einem gemeinsamen organisatorischen Prozess beitragen.
201 Eine solche Selbstbestimmung beobachtet Voß im Kontext der Unternehmung und
beschreibt dies als eine ideelle oder motivationale Entgrenzung, welche dazu führt,
dass eine gemeinsame (organisationale) Ausrichtung und Orientierung der Mitarbeiter
zur Ausnahme betrieblicher Praxis mutiert. Eine „kognitive Parallelisierung“, welche
noch vor einigen Jahren als Zeichen einer optimal umgesetzten Unternehmenskultur
(in diesem Fall i.S.v. Identifikation mit der Unternehmung gemeint) galt, wird
heute– als eher unkreativ, nicht produktiv und im strategischen Sinne als
problematisch empfunden. Vgl. nach Voß (1998) beispielsweise Clutterbuck,
D./Kernaghan, S. (1995): Empowerment – So entfesseln Sie die Talente ihrer
Mitarbeiter, Landsberg; Herriot, P./Pemberton, C. (1994): Competitive Advantage
Through Diversity. Organizational Learning from Difference, London; Sprenger, R.K.
(1996): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt/New York. Der
Einzelne muss auf dem Wege der Eigenmotivierung eine selbständige Sinnsetzung in
der und in die Arbeit vornehmen, er soll die Charakteristika seiner individuellen
Persönlichkeit wahrnehmen, handhaben und in dieser personalen Differenz zu seinen
Kollegen die Quelle der interpersonalen Produktivität suchen und ausschöpfen.
Differenz wird aus dieser Perspektive nicht destruktiv wahrgenommen, sondern
konstruktiv aufgelöst.
253