Leadership in der psychiatrischen Pflege (2009)

Ein weiteres Beispiel:
Wieder eine psychiatrische Klinik. Ich bekam den Anruf von der Fortbildungsbeauftragten,
die mit mir im Auftrag der Pflegedirektion ebenfalls eine Reihe
von Führungsseminaren planen sollte. Die Direktion selbst wollte an der Seminarreihe
nicht teilnehmen. Wir planten also die Reihe und machten die Termine.
Es waren drei Blöcke zu je zwei Tagen geplant. Die aktuelle Situation der
Klinik, wurde so geschildert, dass sich ein Veränderungsstau ergeben hat. Man
hatte Pläne zur Umstrukturierung, die eigentlich von allen vordergründig anerkannt
wurden, aber irgendwie nicht in die Umsetzung kamen.
Die ersten beiden Blöcke der Schulungsreihe verliefen in sehr guter Atmosphäre
und scheinbar auch mit großem Erfolg. Es wurden Führungsvereinbarungen
zur Umsetzung der geplanten Veränderungen getroffen, die Zustimmung
durch alle Teilnehmer fanden. Das letzte Seminar sollte sich mit der Reflexion
der Umsetzungsprozesse in der Anfangsphase befassen.
Weil sich alle so gut verstanden, beschloss man aber, dieses Seminar nicht in
der Klinik zu machen, sondern in externe Seminarräume mit Übernachtung zu
gehen.
Ich reiste also zum Termin an und dachte, dass dies eine schöne Aufgabe werden
wird, die Reflexion der erfolgreich begonnenen Umsetzungsprozesse zu
moderieren. Weit gefehlt! Es war fast nichts begonnen worden, was vereinbart
war. Alle Diskussionen über die Gründe liefen ins Leere.
Ich schlug deshalb eine andere Methode der Analyse vor. Die Organisationsaufstellung.
Das Anfangsbild, das von einer der Stationsleitungen gestellt wurde,
war kaum aussagefähig. Ich schlug die Selbstregulation des Bildes vor, d.h.
jeder stellt sich an den Platz, der für ihn am besten geeignet scheint. Es dauerte
eine ganze Weile und dann standen zwei Menschen Rücken an Rücken in
der Mitte eines Kreises von Stationsleitungen, die alle in die Mitte schauten. In
der Mitte standen ebenfalls zwei Leitungen, die jedoch eine Doppelfunktion
hatten. Es war der Betriebsratsvorsitzende und die Stellvertretung.
Auch in diesem Beispiel geht es um mangelnde Übereinstimmung zwischen
den Führungsebenen. Dieses Beispiel zeigt auch eindeutig, welche die wichtigste
Ebene in Veränderungsprozessen darstellt. Es ist die mittlere Ebene der
Stationsleitungen. Dort ist der Dreh- und Angelpunkt von Veränderung. Wenn
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