Leadership in der psychiatrischen Pflege (2009)

eeinflussbar wird. Ebenso müssen die Geschäftsergebnisse des gesamten
Krankenhauses eindeutig formuliert und ein rascher Zugang zu den entsprechenden
Daten gewährleistet sein.
Kernstück für weitere Verbesserungsmaßnahmen ist der Feedback-Report des
Bewertungsteams. Dabei ist der Einsatz von externen Experten notwendig.
Transparenz und Einbeziehung der Mitarbeiter ist unbedingte Voraussetzung
für daraus resultierende Maßnahmen.
Die Gefahr der Verschleppung des Projektes ist aufgrund des Zeitaufwandes
(bei uns >600 Stunden!) sehr hoch. Unbedingt notwendig ist die Einschulung
der Verfasser auf das Modell, aber auch auf die Grundlagen der Projektarbeit.
Die Auftraggeber (Führung) kommt selbst gewaltig unter Druck; auch ist die
Grenze der sozialen Belastbarkeit des Teams im Auge zu behalten.
Es mussten geeignete Werkzeuge (BSC) geschaffen werden um die Veränderungen
auch messen zu können.
Für die Abteilungsführung heißt das aber auch, in gewisser Weise Neuland zu
betreten. Die Herausforderung, den Mitarbeitern nicht nur Ausrüstung und
Befähigung sondern auch Erlaubnis zu geben, verlangt vor allem Mut, nicht
nur schöne Worte. Denn wer den Leuten Schwimmen lehrt, darf sich nicht
wundern, wenn es ihnen dann im Wasser auch gefällt.
Wichtig war uns dabei, dass die Darstellung dieser Teilprozesse sowohl von
den Betroffenen selbst, als auch von anderen in einer Weise vorgenommen
wurden, die alle Beteiligten nachvollziehen konnten. Dies geschah sowohl in
schriftlicher als auch in graphischer Form durch geeignete Flussdiagramme.
Dazu einige Beispiele:
- Aufnahme des Patienten
- Pflegeabläufe
- Befundgebarung
- Medikamenten- und Suchtgiftgebarung
- Gefahrenabwendung durch Zwangsmaßnahmen
- Bürokratischer Ablauf bei Verletzungen
- Bürokratischer Weg der Krankengeschichte
- Flexible Diensteinteilung der Pflegenden
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