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214 Procesos sociales y silvicultura comunitariavendedores vendieron más de sus 7.3 metros cúbicos. Como resultado,los líderes de los grupos de trabajo decidieron que todos los recibos deintercambios de madera debían ser fechados para que cualquier ventarealizada en adelante, que rebasara el volumen anual de un individuofuera transferido a la próxima temporada.A pesar de que los compradores enfrentaron algunos riesgos financieros,de igual forma se beneficiaron al adquirir los volúmenes en piede los ejidatarios. En 2000 la mayoría de los compradores pagaron enpromedio entre 1,000 y 1,200 pesos (111-133 US$) por metro cúbico devolumen en pie. En algunos casos pagaron hasta 800 pesos (89 US$). Engeneral, el valor de cambio de un metro cúbico de caoba en la mayoríade los ejidos forestales durante 1999-2000 fue de 1,800 pesos (200 US$).La mayoría de los vendedores vendieron 1 o 2 metros cúbicos de caoba(de un total de 7.3) como fuente de efectivo. Algunas familias necesitabandinero rápidamente para cubrir gastos médicos inesperados y porello vendieron su volumen anual completo y a veces más (una familiapuede tener diversos ejidatarios que venden su volumen de más de unatemporada). Sin embargo, otros miembros de la comunidad utilizaronsu efectivo para comprar cerveza, que consumen diariamente. A pesarde que cubrieron los costos de extracción y procesamiento secundario,los compradores se beneficiaron ampliamente. Una vez aserrado, unmetro cúbico de caoba valía entre 3,000 y 3,800 pesos (333-422 US$).Esto se tradujo en un beneficio bruto de por lo menos 1,800 pesos y unautilidad máxima de 2,800 pesos (311 US$) por metro cúbico.Más allá de las ganancias económicas que obtuvieron algunoscompradores, el mercado de madera en Petcacab afectó las relacionesde poder a nivel comunitario. Los tres compradores con mayores volúmenesen 2001 controlaron cerca de un tercio del total de tala anual ypor ello influenciaron de manera importante en la toma de decisiones.Dos de estos tres mayores compradores eran miembros de seccionesmientras que el tercero era líder de un grupo. Los tres eran líderescon mala reputación desde hacia tiempo por maximizar sus intereseseconómicos a expensas del ejido. Como resultado, mantuvieron bajosniveles de confianza entre los otros miembros del ejido y operaron demanera individual más que en grupos. Si los dos miembros de seccionesno hubieran controlado volúmenes tan altos, no hubieran tenidouna voz tan fuerte en las juntas de la asamblea de representantes degrupos. El tercer comprador representaba nominalmente a un grupo de
¿Adaptación o fracaso colectivo?21510 miembros por lo que tenía poder formal de voto en las asambleas.Así, el mercado interno les permitió a líderes históricamente poderososmantener su influencia en el manejo de la madera aun si no formaroncoaliciones económicas con otros ejidatarios. Esto fue diferente enCaoba, donde el poder de toma de decisiones estaba relacionado conel tamaño de los grupos puesto que los volúmenes individuales demadera no cambiaban de manos.Construcción y rompimiento de reglasEn general, en Caoba durante el año 2000 los grupos forestales siguieronlas reglas que habían sido establecidas para el aprovechamientode la madera. A pesar de que lograron un cierto nivel de cooperación,Caoba continuó enfrentando problemas para mantener y capitalizar lasinversiones colectivas. Los grupos cooperaron en la extensión necesariapara cortar los árboles y aserrar la madera pero fuera de esto trabajaronde manera independiente. Mientras que la formación de pequeñasempresas separadas les permitió a algunos grupos hacer inversionesde cápital y a otros recibir ganancias per cápita comparativamente másaltas, no resolvió la antigua incapacidad de mantener o mejorar bienescolectivos tales como el aserradero o los caminos secundarios. El hechode que en el año 2000 los grupos más grandes establecieran dos nuevosviveros sugiere que los ejidatarios preferían pagar mayores costos envez de invertir tiempo y energía para la cooperación intergrupal. Másadelante, el acuerdo según el cual el presidente del comisariado ejidalmanejaba el aserradero y otra maquinaria creó incentivos para la eficienciaoperativa a corto plazo pero no promovió inversiones a largoplazo en bienes colectivos. Puesto que las autoridades del ejido ocupansus puestos por un periodo de tres años, es poco probable que cuentencon tiempo suficiente para recuperar los costos de mantenimiento ymejorías (Robinson, 2000).A diferencia de Caoba, Petcacab enfrentó recurrentes desviaciones alas normas establecidas colectivamente. En general, los grupos cooperaroncon los compromisos iniciales financieros y de trabajo que erannecesarios para que se hiciera el corte anual. Por ejemplo, todos losgrupos completaron su porción de delineación de lotes, permitiendo alos grupos y secciones individuales identificar los árboles que podían
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