MARXISMUS & GEWERKSCHAFTEN - MARX IS MUSS 2013

Globalisierungsmythen und die »New Economy« 157
tung den Gewerkschaften gegenüber unter weiblichen Arbeitern und Arbeitern
aus ethnischen Minderheiten verglichen mit weißen Arbeitern berichten. 91 Es bestehen
nach wie vor große Differenzen in Bezug auf Gender- und ethnische Differenzen,
und allerlei praktische und organisatorische Hürden behindern eine gewerkschaftliche
Organisierung und die Durchsetzung gleicher Löhne. Aber die
Vorstellung, dass ihr unterschiedliches Arbeits- oder Humankapital eine Organisierung
hinfällig mache, ist Unsinn. Es ist die Schwächung der Gewerkschaftsorganisation,
die für einen Großteil der zunehmenden Lohnpolarisierung verantwortlich
ist. 92
Viele Produktionsprozesse haben sich erheblich gewandelt, aber man sollte
vorsichtig sein, hier einen Zusammenhang mit der Desorganisation auf Seiten
der Arbeiterbewegung zu sehen. Beim Abkupfern der in Japan, in erster Linie bei
Toyota (nach schweren gewerkschaftlichen Niederlagen in den späten 1940er
und frühen 1950er Jahren) eingeführten arbeitsorganisatorischen Maßnahmen,
fand der Gedanke des Teamworkings Einzug in viele westliche Industriezweigen.
Anstelle einer rigiden Trennung von Arbeitsabläufen, die für fordistische Fließbänder
typisch ist, übernahmen Arbeitsgruppen die Verantwortung für eine größere
Anzahl von Arbeitsschritten. In Japan ging dies auch einher mit »lebenslanger«
Anstellung und relativ sicheren Arbeitsplätzen zumindest für die Kernbelegschaft
vorwiegend männlicher Arbeiter etwa bis zu ihrem 50. Lebensjahr. Unternehmen
investierten angeblich mehr in die Qualifizierung ihrer Arbeiter, und die
fanden größere Befriedigung in ihrer Arbeit. Systeme »fortwährender Verbesserung«
evaluierten den Input von Arbeitern im Produktionsprozess, der selbst auf
eine tatsächlich vorhandene Nachfrage ausgerichtet war, anstatt Waren unbesehen
über das Fließband zu jagen. 93
Dort, wo solche Systeme eingeführt wurden, mag es ein gewisses Maß an Requalifizierung
gegeben haben. Es gibt aber nur wenig Anzeichen dafür, dass dies
zu einer systematisch weniger entfremdeten Arbeitsumgebung beigetragen hätte.
Es war nur ein Mittel unter vielen, die Menschen noch härter arbeiten zu lassen.
Während gerade die Starrheit des Fließbands Momente der Untätigkeit zuließ, da
sich nicht alle Arbeitsschritte zeitlich genau auf die übrigen anpassen lassen, bedeutete
die gewonnene Flexibilität der Gruppenarbeit, solche Lücken füllen zu
müssen. Es gab immer etwas zu tun. 94 Teamwork bringt es auch mit sich, dass es
immer jemanden gibt, der einspringen konnte, wenn jemand krank war oder Pause
machte. Das Ergebnis war das bekannte »Management durch Stress«. 95
91
Bronfenbrenner, 2003.
92
Mishel, Bernstein und Allegretto, 2007, S. 7.
93
Womack, Jones und Roos, 1990.
94
Smith, 2000.
95
Parker und Slaughter, 1988.