COLECCION ESCUELA DIPLOMATICA_NUM 18

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2.4. POSICIÓN GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS NUEVAS MULTINACIONALES ESPAÑOLAS tamaño del mercado local y a la distancia cultural con el país de origen de las empresas extranjeras, como ilustran los casos de Fagor Electrodomésticos, Haier, Mabe y Arcelik. Una última pauta de desarrollo de recursos se asienta sobre las capacidades de ejecución de proyectos (flecha VI) y la reputación (flecha VII) adquiridas por las empresas que han actuado como proveedores de las filiales de multinacionales extranjeras asentadas en su país. Las multinacionales establecidas, sobre todo en el sector de automoción, tienden a generar un proceso de selección natural entre sus proveedores locales con vistas a escoger a aquéllos con mejores capacidades de ejecución de proyectos relativas al diseño y fabricación de componentes. Así, varias de las nuevas multinacionales se expandieron al exterior sobre la base de esas capacidades y la reputación adquirida con sus clientes multinacionales. A modo de conclusión Las empresas españolas que han logrado equipararse a sus homólogas de los países más avanzados del mundo, incluyendo ejemplos de empresas tan exitosas como Viscofán, Inditex, Gamesa, Telefónica, Santander y Planeta, no han basado su expansión internacional en la posesión de tecnologías de vanguardia y marcas renombradas, al menos en las etapas iniciales de su expansión internacional. Al igual que otras nuevas multinacionales han seguido un modelo de desarrollo que incluye tres componentes fundamentales. Primero, el crecimiento nacional e internacional ayuda a la empresa a alcanzar economías de escala, lo que facilita no sólo inversiones en tecnología y marcas, sino también el desarrollo de un amplio conjunto de recursos, como los enumerados en la sección anterior. Segundo, entrar en mercados más sofisticados proporciona un estímulo para innovar y mejorar capacidades. Y tercero, ser un seguidor más que un líder puede permitir a la empresa multinacional superar a los competidores establecidos al utilizar plenamente sus capacidades organizativas, directivas, de ejecución de proyectos y relacionales, al mismo tiempo que crea nuevas capacidades en tecnología y marcas. De esta forma, la posesión de tecnología y marcas no es un requisito previo para tener éxito en la expansión al exterior; antes al contrario, en el caso de las nuevas multinacionales suele ser la culminación de dicha expansión. Así, resulta casi imposible explicar la existencia de las nuevas multinacionales sin tener en cuenta sus valiosos recursos y capacidades, tan diferentes de las que poseen las multinacionales clásicas. De hecho, una característica fundamental de las nuevas multinacionales es que han seguido un modelo de expansión internacional por el que optimizaron los recursos que las multinacionales convencionales normalmente no poseían o no consideraban necesario desarrollar. El auge de las nuevas multinacionales no sólo ha revolucionado la economía global, sino que también pone en cuestión algunas de las ideas básicas en el campo de la dirección internacional. Con todo, nosotros no cuestionamos el postulado básico del campo, que establece que las empresas multinacionales deben superar de algún modo la desventaja del extranjero (Hymer 1960). Nuestro argumento se relaciona en mayor medida con las capacidades que permiten a las empresas competir en una amplia variedad de mercados, que necesitan ser definidas en términos más generales para incluir más habilidades o recursos que las tecnologías y marcas. Como en el caso de las multinacionales establecidas de los países más avanzados, el surgimiento de las nuevas multinacionales precisó de la acumulación de recursos desarrollados en el país de origen y su combinación con recursos locales desarrollados en el país anfitrión, a través de filiales de plena propiedad, adquisiciones o alianzas (Hennart 1991, 2009). Lo que demuestra el crecimiento de las nuevas multinacionales es que, bajo ciertas circunstancias, los recursos acumulados por empresas originarias de países emergentes pueden ser una base sólida para crear una empresa multinacional. En concreto, nuestra investigación evidencia que las capacidades organizativas, directivas, de ejecución de proyectos, políticas y relacionales pueden impulsar y apoyar el proceso de internacionalización de la empresa. Por otra parte, estas capacidades pueden convertirse en la base para el desarrollo, in- 123
CAPÍTULO 2 > LA DIPLOMACIA ECONÓMICA terno o externo, de capacidades tecnológicas y de marketing, sobre todo si la empresa entra en contacto con mercados sofisticados y empresas multinacionales convencionales. Este contacto puede materializarse de muy diversas formas: relaciones comprador-proveedor, alianzas o competencia. El auge de las nuevas multinacionales demuestra que las capacidades específicas de la empresa son diversas, maleables y dinámicas. Su futuro como competidores globales de éxito depende de su habilidad para transformar y recombinar continuamente su dotación de recursos y capacidades, tanto internamente como externamente. TABLA 1. Las Multinacionales Españolas con las posiciones más relevantes en el mercado global 1 . Compañía Industria Posición en el mercado global Ebro Puleva Alimentación 1er productor de arroz y 2º de pasta Grupo SOS Alimentación 1er productor de aceite oliva Chupa Chups Alimentación 1er productor de caramelos con palo y 2º de dulces Viscofán Alimentación 1er productor de revestimientos artificiales para la industria cárnica Freixenet Vino espumoso 1er productor de vino espumoso Tavex Textiles 1er productor de tela vaquera Inditex Confección Entre las dos marcas de ropa más valiosas 2 Pronovias Confección 1er fabricante de ropa nupcial Acerinox Siderurgia 3er productor de acero inoxidable Repsol Gas 3er distribuidor privado de gas natural Roca Sanitarios 1er fabricante de sanitarios Grupo Antolín Componentes automoción 1er productor de revestimientos interiores de automóvil Zanini Componentes automoción 1 er productor de embellecedores de ruedas (tapacubos) Gamesa Maquinaria 4º fabricante de turbinas eólicas Indo Equipamiento óptico 3er fabricante de lentes Mondragón Diversificado 1 er grupo cooperativo por cifra de ventas Iberdrola Electricidad 1 er operador de parques eólicos Grupo Ferrovial Infraestructuras 4º promotor y gestor de infraestructuras de transporte (Public Works Financing 2011) 3 ACS/Hochtief Infraestructuras 1er promotor y gestor de infraestructuras de transporte (Public Works Financing 2011) 3 Acciona Infraestructuras 1 er promotor de parques eólicos Abertis Infraestructuras 3er promotor y gestor de infraestructuras de transporte (Public Works Financing 2011) 3 Telefónica Telecomunicaciones 5º operador de telecomunicaciones por número de clientes Santander Banca 4ª marca más valiosa en banca (BrandFinance 2011), mayor banco por capitalización bursátil en la eurozona, y mayor franquicia bancaria en Latinoamérica Prosegur Seguridad 3ª compañía por ventas Sol Meliá Hoteles 17ª cadena hotelera por número de habitaciones Real Madrid Deportes 1 er club de fútbol por ingresos (1) Datos actualizados a 2011 o, en su defecto, a las últimas estadísticas disponibles. (2) La otra es la sueca H&M. (3) Clasificadas en función del número de concesiones por valor superior a 50 millones de dólares para la construcción u operación de carreteras, puentes, túneles, ferrocarriles, puertos o aeropuertos a fecha de 1 de octubre de 2011. Fuente: Compilada por Esteban García-Canal, Mauro F. Guillén y William Chislett, de varias fuentes. 124
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