Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
gesammelter, aber unvollständiger, Erfahrungen – ausgesucht. Wenn die Leitung der
Diözese aber nicht genau weiß, was für eine Art von Organisation sie erschaffen möchte
und „hierfür“ Personen sucht, dann kann dies im Folgenden gravierende Probleme
verursachen. Einer der Befragten äußerte sich diesbezüglich wie folgt:
„Die Auswahl der Leiter erfolgte anhand der Tatsache, dass er der Leiter der
Notfallseelsorgezentrale war und man die Meinung vertrat, dass er so über die
richtigen Erfahrungen verfügt, um dieses Modell zu leiten. Er selbst hat das psycho-
soziale Training der KIT, sowie das NFS-Training nach seiner Ernennung absolviert,
letzteres hält er in der letzten Zeit selbst.“ 242
Das Verhältnis der Leiterin/des Leiters zu den Organisationszielen beeinflusst direkt das
Verhältnis der MitarbeiterInnen zur Aufgabenverrichtung. Sein/Ihr beispielhaftes
Verhalten und seine/ihre Hingabe für die Organisation helfen dem Verhalten der
MitarbeiterInnen und der Qualität ihrer Arbeit sehr. 243 Gerade deshalb muss das
Bedürfnis nach Qualitätsarbeit als konkrete und selbstständige Tugend sich vor den
MitarbeiterInnen manifestieren, denn nur so ist es möglich, dass dieser Wert sich in der
Arbeit niederschlägt. Das Streben nach Qualitätsarbeit wird im Rahmen der
gemeinsamen Evaluierungen konkret. Hierbei muss der Fragenkreis der Qualität als
Sonderpunkt auftauchen, daher müssen die erzielten Ergebnisse und Mängel ebenfalls
aufgezeigt werden. 244 Der Hinweis auf Fehler kann bei den Fallevaluierungen, in der
Supervision selbst oder eventuell unter vier Augen erfolgen. MitarbeiterInnen müssen
verstehen, dass die Qualität wichtig für die NFS ist, da eine Arbeit von nicht
entsprechender Qualität sowohl für ihre Gesundheit, als auch für die der Versorgten
gefährlich sein kann. In einem Interview hieß es dazu:
„Der Koordinator 245 selbst fühlt sich für den effizienten und erfolgreichen Betrieb nicht
verpflichtet, er sieht keine Möglichkeiten zu einer Steigerung der Arbeitseffizienz, nicht
einmal sich selbst kann er motivieren. Er ermüdet an der Aktivität in offensichtlicher
Weise, obwohl seine Einstellung das Modell am stärksten formt und prägt. Die Diözese
motiviert ihn auch nicht zu einer erfolgreicheren oder effizienteren Arbeit.” 246
242 BALDAUF in einem Vortrag am 25. 03. 2008 in Graz.
243 KLEIN / KLEIN: A szervezet lelke, 698.
244 HERZBERG, Work and then Naturale of Man.
245 Vgl. V. Kapitel „Die Aufgabe der KoordinatorInnen”
246 Dokumentation der Interviews 10.
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