Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
die Qualität der Arbeit. 250 Die Interviews spiegeln aber leider etwas anderes als den
Optimalfall wider:
„Der Koordinator der Organisation hat eine Schlüsselrolle, alle Prozesse laufen fast
ausschließlich über ihn. Daraus resultierend erscheint es im Laufe des Modellbetriebs
offensichtlich, dass der Dienst ohne ihn nicht lebensfähig wäre. Die Koordinierung und
die Teilnahme an den Einsätzen (wenn niemand anderer gefunden wird), und die
Vertretung der Organisation nach Außen, die Motivierung und die Aufarbeitung der
Statistikangaben sind alles seine Aufgaben.“ 251
Der/die KoordinatorIn bzw. das Top-Management lernt die verschiedenen internen
Statistiken kennen. Mit Hilfe von Evaluierungen können die von der Organisation
erzielten Ergebnisse und der eingeschlagene Weg kontrolliert werden, bzw. kann
überprüft werden, ob der Arbeitsprozess richtig läuft. Die Leitung muss sich ständig die
Fragen stellen: Warum existieren wir, welchen Weg gehen wir, mit welchen Mitteln
erreichen wir unser Ziel? 252 Ziel muss es sein, dass die Organisation ihre Aufgaben
immer effizienter versieht und der Gesellschaft nützliche Dienste leistet. Dadurch sollen
immer mehr Leute sie aufsuchen und die MitarbeiterInnen sich zur allgemeinen und
ihrer eigenen Zufriedenheit an der Rettung der Notleidenden beteiligen.
Abgesehen von den allgemeinen Zielsetzungen ist die Artikulation der konkreten Ziele
– der Strategien und Politiken – wichtig, weil MitarbeiterInnen sich diese konkreten
Formulierungen, schriftlich festgehaltenen Ziele einverleiben können. Sie bedeuten
konstruktive Herausforderung für die MitarbeiterInnen. Diese positive, Entwicklung
vorantreibende, Wirkung kann nur dann erzielt werden, wenn die MitarbeiterInnen
verstehen, in welche Richtung die Organisation geht. Diese Prinzipien und Ziele müssen
aber die LeiterInnen laufend formulieren. 253
250 Vgl. FODOR, Személyiségfejlesztés II., 226.
251 Dokumentation der Interviews 184.
252 GORDON, Vezetői Erdeményeségi Tréning, 35-36.
253 Vgl. WILSON, Some Aspects of Social Process, 5-22.
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