Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
Die NFS ähnelt einer „Überlappungsgruppe“ mit einem niedrigen Aufbau nach
Linkert. 347 Die NFS-Struktur misst dem Wissen und der erzielten Leistung trotz
Bestehens einer Hierarchie mehr Bedeutung zu. Wenn aber der/die ModellleiterIn nicht
in der Welt hierarchischer Organisationen bewandert ist, kann er/sie sich sehr schnell
beleidigt fühlen oder meinen, dass die Kirchenleitung seine/ihre Arbeit nicht anerkennt.
Um dies zu vermeiden, muss auch die Kirchenleitung die unterschiedlichen
Wertsysteme der auf sachlicher Basis organisierten Aktivitäten berücksichtigen.
In der NFS-Organisation treffen der auf kirchlichen Traditionen beruhende, auf Respekt
aufgebaute Leitungsstil und der dezentralisierte, auf Problemlösung und effizienten
Betrieb ausgerichtete Leitungsstil aufeinander. Das Zusammentreffen und schon gar
eine erzwungene Kooperation dieser beiden Stile bergen große Gefahren in sich.
Der/die GruppenleiterIn muss darauf achten, dass beim Erleben dieser Spannung die
Gruppe nicht widerspenstig wird, sondern kooperativ bleibt. Hierbei muss sich der/die
LeiterIn, der/die die kirchliche Hierarchie hinter sich weiß, bei der Anwendung der zur
Verfügung stehenden Mittel mäßigen, gleichzeitig müssen aber auch die
Dezentralisierung, fachliches Ansehen und gleichberechtigte Kooperation gewohnten
MitarbeiterInnen in Rücksicht auf die Funktionsweise der Kirche als eine spirituelle und
auf Traditionen aufgebaute Organisation, genügend Empathie aufweisen. Die NFS-
Kommunikation muss nicht nur innerhalb der Gruppe selbst, sondern auch mit der
Kirche funktionieren, die Gruppe muss die Kompetenzen der MitarbeiterInnen anderer
Branchen anerkennen und muss mit der Kirche ebenso wie mit anderen Organisationen
kooperieren können. Diese Kooperation ist das Ergebnis gezielter Anstrengungen, sie
entsteht nur selten von sich aus.
Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass die Behandlung des oben angeführten,
sensiblen Themas stark subjektiv ist und charakteristischerweise von der Offenheit der
MitarbeiterInnen der Organisation, ihrer Koordiniertheit und Kooperationsbereitschaft
abhängt. In diesem Zusammenhang ist die Frage der Person des/r Koordinators/in von
zentraler Rolle. Dort, wo der/die KoordinatorIn zu dieser Koordinierung nicht in der
Lage ist, wird die Vernetzung fraglich. 348 Da KoordinatorInnen immer von der Diözese
als bezahlte MitarbeiterInnen ausgesucht werden, liegt die Auswahl in der
347 Vgl. ebd. 402.
348 Vgl. KLEIN, Vezetés- és szervezetpszichológia, 65.
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