Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
In der Interpretation der ständigen Erreichbarkeit ist das Bild je nach Diözese ein
anderes. Es gibt Organisationen, wo die Tätigkeit „nur“ über 12 Stunden ausgeübt
wird. 396 Es gibt Lösungen, wonach der Dienst an eine andere, ständig erreichbare
Organisation anknüpft und die NFS nur dann gerufen wird, wenn ein konkreter Wunsch
diesbezüglich geäußert wird.
Im Rahmen der Interviews hat sich herauskristallisiert, dass die KoordinatorInnen an
den meisten Orten die Erreichbarkeit des Modells von der MitarbeiterInnenzahl und den
Anknüpfmöglichkeiten abhängig gemacht haben. Im Laufe der ständigen Evaluierungen
macht es sich bezahlt, regelmäßig zu untersuchen, ob die Organisation die richtige Form
der Alarmierung und der Vernetzung gewählt hat.
6. NFS aus der Sicht der „KundInnen“
Die zweite Gruppe der durch die Benchmarking-Analyse untersuchten Organisations-
charakteristika befasst sich mit dem Organisationsbetrieb aus Sicht der „Erfolge“. Das
letzte Element hierbei ist die Evaluierung der „KundInnenergebnisse“.
Offensichtlicherweise wird bei der Analyse von Marktorganisationen bzw. der NFS
unter dem Begriff „KundInnenergebnisse“ nicht das gleiche verstanden. Gleichzeitig
beeinflussen die vom NFS-Dienst erzielten „Ergebnisse“, und im Genaueren die
Evaluierung des Dienstes durch die versorgten Personen, das Ansehen der Organisation,
bzw. das Betriebsumfeld, welches den Erfolg des Organisationsbetriebs grundlegend
beeinflusst, in einer direkten Weise. Gerade deshalb ist die Untersuchung dieses
Betriebselementes im Falle der NFS auch wichtig.
6.1. Die Kirchen als potentielle AkteurInnen moderner
Gesundheitsdienstleistungen
Die Untersuchung der Aktivität aus dieser Perspektive ist auch durch einen anderen
Aspekt begründet. Im modernen Gesundheitswesen wurde die Gesundheit zu einer
Ware bzw. Dienstleistung wie alle anderen Produkte in der Marktwirtschaft. Tatsächlich
396 Vgl. Dokumentation der Interviews 56.
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