Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
besonders dann fruchtbar sein kann, wenn sie sich der Grundlagen ihrer eigenen
Identität bewusst ist. Dies trifft besonders für eine kirchliche Organisation zu. In
Verbindung mit der Kooperation muss man sich also bewusst machen, wo und worin
sich die NFS von anderen Organisationen mit ähnlichen Aufgaben unterscheidet. Der
wesentlichste Unterschied liegt hier in der Existenz religiöser Grundlagen. Danach kann
die Frage gestellt werden, in welchem Bereich diese zivilen Verbände voneinander
profitieren können bzw. wo und wie sie im Rahmen ihrer gemeinsamen Tätigkeit
aneinander anknüpfen können. Es erscheint dem Verfasser des Textes
unwahrscheinlich, dass eine bloße Aufteilung der Notdienstzeit – 7.00 - 19.00 Uhr NFS,
dann 19.00 - 07.00 Uhr KIT 447 – eine echte Anknüpfung oder Trennung zwischen den
Organisationen bedeuten würde. Diejenige NFS-Gruppe, die kein Identitätsbewusstsein
besitzt, erlebt die Kooperation eher als Konkurrenzsituation, sie grenzt sich von der
Kooperation ab bzw. bewertet die Kooperation auf eine Weise, die deren Ansehen
verunglimpft.
Wenn das Modell ein stabiles internes Identitätsbewusstsein hat, kann der Kontakt zu
anderen Organisationen aufgenommen und die möglichen Kooperationspunkte erfragt
werden. Diese Kontakte ändern sich ständig je nach Wünschen und Bedürfnissen, auch
auf negative Weise, zum Beispiel aufgrund persönlicher Differenzen.
Auch diejenigen Gruppen, mit denen die NFS-MitarbeiterInnen sich nur bei
Konferenzen und Einsätzen treffen, können der Effizienz der NFS auf die Sprünge
helfen, da diese bezüglich der Arbeitsqualität ein Feedback geben bzw. formulieren
können, was für sie die konkrete Hilfe der NFS bedeuten kann. Es gibt ein Interview,
bei dem der/die KoordinatorIn erzählt, dass die meisten Probleme aufgrund der
schlechten Beurteilung ihrer Arbeit entstehen, wodurch sie Angriffe seitens der
PsychologInnen erfahren, die der Meinung sind, dass die NFS ihre Arbeit behindert.
Ein anderer Aspekt der externen Kontakte ist also, dass sie dem Modell als eine Art
Spiegel dienen und ihm zeigen, wie weit es mit dem fachlichen Fortschritt anderer
Organisationen Schritt halten kann. Die fachliche Entwicklung und die Anwendung
moderner Kriterien kann nur mithilfe lebendiger Kontakte ermessen werden. 448 Ohne
Feedbacks kann keine effiziente Gruppe gestaltet werden. Diese Rückspiegelungen sind
447 Vgl. Dokumentation der Interviews 49.
448 Vgl. KLEIN, Vezetés- és szervezetpszichológia, 85.
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