Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
Gruppe die Kooperationsfähigkeit der Gruppe und die Vielfalt der verrichteten Arbeit
hoch und die Akzeptanz seitens anderer Organisationen als einzigartig vielfältig.
Das Problem wird in einigen Fällen dadurch verursacht, dass Kooperation und
Anerkennung sich nur dann ergeben, wenn die NFS die Wünsche der
PartnerInnenorganisationen auch um den Preis erfüllt, dass der eigene Betrieb
unscheinbar wird. Die Arbeit des KIT und der NFS oder des Roten Kreuzes und der
NFS kann nicht überall getrennt werden. Wenn die Alarmierung immer nur beim KIT
oder dem Roten Kreuz eintrifft und NFS-Mitglieder nur dann zum Einsatzort fahren,
wenn gerade ein/e MitarbeiterIn mit den entsprechenden Kenntnissen im Dienst ist,
dann verschwindet die Arbeit der NFS praktisch.
Die Leitung der Diözesen muss also einen entsprechenden Verbindungspunkt 451
wählen, sonst wird das Modell seinen Platz im System, in dem der Dienst seine
Aufgaben praktisch verrichten kann, nicht finden. Die Kooperation mit den
PartnerInnenorganisationen ist ungemein wichtig, muss aber unter ständiger Kontrolle
gehalten werden und die Einhaltung der Vereinbarungen muss beachtet werden. Bei
eventuellen Änderungen in der Organisation muss bedacht werden, dass die Interessen
keiner Partei verletzt werden. Die NFS muss also unter den PartnerInnenorganisationen
ihre eigene Identität, nämlich den kirchlichen Charakter, die Solidarität und die
karitative Liebe, beibehalten.
451 Im Sinne der Kooperation wurde die Matrix-Organisation geschaffen. Ihr Ziel ist die Kreuzung der
Zusammenarbeit der beiden Gruppen – traditionelle Organisation und „Forschungsorgan“. Diese
Anordnung verletzt traditionelle Organisationsprinzipien wie Hierarchie und Einheit der Führung
(SpezialistInnen sind teils dem/r funktionsbezogenen, teils dem/r „horizontalen“ LeiterIn der
Forschungsgruppe gegenüber für ihre Arbeit verantwortlich). Die Matrixorganisation hat viele Vorteile
(Clelend-King, 1968): Der wichtigste von ihnen ist, dass sie in Verbindung mit den Arbeitskräften
(besonders den SpezialistInnen) eine Anpassung an sich ändernde Umstände ermöglicht. Kenntnisse der
SpezialistInnen stehen jedem Programm zur Verfügung (IBM machte mit dieser Annäherung negative
Erfahrungen, dennoch wird dieser Organisationsaufbau in den USA oft verwendet).
Die Möglichkeit einer „Paarung“ des Linkel-Modells mit der sich den ändernden Umständen radikal
anpassenden „freien Organisationsform“ (McFarland, 1970) bietet weitere Chancen.
Andrew S. Grove (1998, 123), der Vorsitzende von Intel, meint, dass alle großen Organisationen mit
einem einheitlichen Geschäftsziel schlussendlich eine hybride Form annehmen, d.h. eine Art Mischung
aus zielorientierter Geschäftsdivision und funktioneller Gruppen sind. Funktionelle Gruppen sind quasi
betriebsinterne SubunternehmerInnen. Geschäftsdivisionen hingegen ähneln kämpfenden Einheiten, die
von den funktionellen Gruppen mit Waffen, Munition und Aufklärungsdaten usw. versehen werden.; Vgl.
KLEIN, Vezetés- és szervezetpszichológia, 402-5.
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