Konzepte und Entwicklungsschritte für den Aufbau der Notfallselsorge

IV. Benchmarking Analyse
Im Sinne einer Qualitätssteigerung lohnt es sich, auf die Kontakte und die auf Empathie
und Intellekt gestützten Überzeugungen der Leitenden zu achten. 247 Es lohnt sich auch,
die schon mitgebrachten Leitungskompetenzen der Leitenden in Trainings
weiterzuentwickeln, um dadurch bessere Arbeitsabläufe zu erzielen. Aufgrund des
Aufgabenkreises der Leitung, der sich sehr von dem der übrigen MitarbeiterInnen
unterscheidet, ist es eine gute Lösung, wenn die Diözese, welche die Gruppe ins Leben
gerufen hat, sich mit den LeiterInnen gesondert beschäftigt.
Bei den Interviews hat sich herausgestellt, dass man sich mit den LeiterInnen nicht
persönlich beschäftigt. NFS-LeiterInnen freuen sich schon, wenn sie die Vorsitzenden
der Organisation einmal treffen, aber darüber hinaus bekommen sie keine Hilfe. Das
Ausbleiben dieses Kontaktes kann gravierende Gründe haben, z.B. gab es LeiterInnen,
die selbst ausgebrannt waren und dadurch die Entwicklung der Gruppe und ihre
Arbeitsprozesse nicht weiter unterstützen konnten.
1.2. Die Rolle der Leitung beim Management der Veränderungen
Beim Management von Änderungen in der Organisation ist es die Rolle des/r Leiters/in
– der/die die Feedbacks der MitarbeiterInnen sowie Absichten und Erwartungen der
GründerInnen und BetreiberInnen kennt –, InitiatorIn des ständigen Neudenkens und
der ständigen Entwicklung der Organisation zu sein. 248 In diesem Prozess ist die
Kommunikation also ein wichtiges Element begründeter Entscheidungen.
Die Änderung selbst stellt die Leitenden vor eine schwierige Aufgabe. Die Änderung
wird im Optimalfall organisationsintern initiiert, z.B. als Reaktion auf die Evaluierung
von Daten, die die Organisation selbst über geleistete Einsätze sammelt. 249 Die
Änderungen haben im Optimalfall eine Differenzierung der in der Organisation zu
versehenden Aufgaben zum Ergebnis, d.h. dass bestimmte Aufgaben von bestimmten
KollegInnen übernommen werden. So verbessern sich die Organisationseffizienz und
247 BAKÁCS, „Elég volt a kiskirályból!”-elvárt vezetőkép a magyar kultúrában a Globe nemzetközi
összehasonlító kutatás eredményeinek tükrében. Európai vállalat-Európai menedzser, 29-31.
248 Vgl. ANDERSON, Az átalakító vezetés, 66-68.
249 Vgl. LINKER, Egy érdeklődő elmélet a szervezésről, a vezetésről és az igazgatásról, 101-126.
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