ajatuspajoista

Ajatuspajoista innovaatiokumppanuuksiin
läpimurto voidaan myös saavuttaa satunnaistunnustelemalla vihollisen
asemia pitkin rintamalinjaa ja luottamalla yksinkertaiseen sääntöön keskittyä
omiin voimiin ja hyökätä sinne, missä vihollisen reagointi tunnusteleviin
koetteluihin on heikointa.
Tämä ei ole ohimenevä rinnastus. Kosonen & Doz vahvistavat
toisaalla kirjassa, että resurssit on kohdennettava tarvittaessa hyvinkin
”äkkinäisesti ja voimallisesti […] niin kuin sotilaallisten
lä pimurtojen hyödyntäminen vaatii voimavarojen mättämistä läpimurron
aiheuttamaan aukkoon etulinjassa”. Bisnesstrategia on
ainakin mahtikonglomeraateilla jo sinänsä sodan jatkamista toisin
keinoin, mutta Dozin teoksissa militaaririnnastuksia tapaa
tavallistakin enemmän. Alliance Advantage vertaa yritysten vaikuttajaverkoston
valtakeskittymiä solmukohtiin ja niitä risteyskohtien
sotilaalliseen hallintaan. Managing the Global Corporation
(1989/2001) kuvaa Unileverin markkinatoimia USA:n sotilasdoktriinin
kuuluisalla termillä ”pre-emptiivinen isku”. Ennen Dozia
myös Hunt & Blair kirjoittivat 1985 ketteryydestä eritellessään
”johtajuutta tulevaisuuden taistelukentillä”.
Jostain syystä juuri tätä visiointia ja teoretisointia on Suomessa
tuettu valtaisilla rahamäärillä ja palkittu korkealla arvoasemalla.
Kesäkuussa 2016 Kosonen sai luetella Helsingin Sanomissa jopa sotemietteensä
merkkinä sitralaisuuden läpimurrosta kaikille yhteiskuntapolitiikan
rintamille. Kun Dozin ketteryys-mantraa vaalivat
Doziakin toisteisemmin lukuisat suomalaiset johtajat, päättäjät ja
valmentajat, ei luovuuden edistys vaikuta kovin kaukokatseiselta.
Sanotun valossa Dozin omistusoikeus käsitteeseen on kyseenalainen.
Hän on yksi monista sen hyödyntäjistä. Magatin An Agile
Servant (1989) kohotti ketteryyden (julkispohjaisen, filantrooppisen
ja yhteisöä palvelevan) johtajuuden ydinominaisuudeksi. Teoriaksi
ilmiö korottui brittikonsultti Kiddin Agile Manufacturingissä
(1994): nykyaikaisessa markkinakilvassa joustavuus, sopeutuvuus
ja monialaisuus tarvitsivat lisätekijäkseen ketteryyttä, joka
oli ”peruskäsite yhdennettäessä organisaatiota, ihmisiä ja teknologiaa”.
Omaa tietotyöyhtiötään Manufacturing Knowlegde Inc.iä
johtanut Kidd koetti opettaa vaihtamaan ”filosofiaamme”: tietokonepohjainen
teknologia oli ”tuotantokoneiden” sijasta taitojen
ja systeemiajattelun palveluksessa. Amosin Transforming to Agility
102