Einführung - KOPS - Universität Konstanz

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spielsweise verärgerten bzw. unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern, Verlust von Markt-
anteilen sowie von Umsatz- und Gewinneinbußen.
Prozeßorientierung geht daher von dem Grundsatz aus, daß Qualität nur dann gewähr-
leistet werden kann, wenn sämtliche Prozesse zwischen allen an der Erstellung des Pro-
duktes oder Dienstleistung beteiligten Abteilungen und Mitarbeitern fehlerfrei und unter
Prozeßsicherheit ablaufen können. 302 Die daraus resultierende Prozeßqualität ist eine Er-
folgsvoraussetzung für gute Ergebnisqualität. Deshalb wird die Prozeßqualität auch als
kritischer Erfolgsfaktor bezeichnet. 303
Um eine Prozeßorientierung in einer Organisation zu etablieren, müssen sämtliche
Prozesse systematisch analysiert und qualitätssteigernden Maßnahmen unterzogen werden.
Diese Vorgehensweise umfaßt aber nicht nur die unmittelbar an der Leistungserstellung
beteiligten Prozesse, sondern schließt auch alle Planungs-, Gestaltungs- und Verwaltungs-
prozesse sowie sämtliche Beziehungen der Organisation zu seiner Umwelt (z.B. Kunden,
Lieferanten, gesellschaftliches Umfeld) in die Untersuchung mit ein. 304 Somit sind alle in-
ternen Abläufe und die Zusammenarbeit zwischen allen Berufsgruppen und Abteilungen,
unabhängig von deren hierarchischen Stellung, permanent zu hinterfragen und gegebenenfalls
zu korrigieren. 305
Weiterhin darf beim Aufbau einer prozeßorientierten Organisation nicht übersehen
werden, daß dies ohne gleichzeitige Veränderung bzw. gleichzeitigen Umbau der bisheri-
gen strukturellen Rahmenbedingungen kaum möglich ist. Folglich ist ein Abbau der Hier-
archiestufen unumgänglich, der einhergehen sollte mit einem Umbau der traditionellen
Funktionsbereiche mit ihrer funktionsbezogenen Arbeitsteilung. Letztendlich führt eine
konsquente Anwendung des Prinzips der Prozeßorientierung zu einer Auflösung der mei-
sten funktionalen Bereiche und Abteilungen in einer Organisation 306 , dem sich häufig die-
jenigen leitenden Mitarbeiter entgegenstellen, die einen persönlichen Machtverlust infolge
der Reorganisation zu befürchten haben.
Daß prozeßorientierte Organisationen mit einer verstärkt ausgeprägten horizontalen
Organisationsstruktur erfolgreich sein können, wurde bereits zu Beginn der 90er Jahre in
302
Vgl. Göbel, D.: Qualitätsmanagement im Krankenhaus (1999), S. 70.
303
Vgl. Hildebrand, R.: Das bessere Krankenhaus (1999), S. 480.
304
Vgl. Haas, H.: Dienstleistungsqualität aus Kundensicht (1998), S. 205-206.
305 Vgl. Nagorny, H. O.; Plocek, M.: Praxishandbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus (1997), S. 24.
306 Vgl. Malorny, C.: TQM umsetzen (1999), S. 302.