Einführung - KOPS - Universität Konstanz

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als nie endender Zyklus zu verstehen, durch den die etablierten Qualitätsstandards perma-
nent hinterfragt und gegebenenfalls durch bessere Standards ersetzt werden sollen.
KAIZEN bzw. die kontinuierliche Verbesserung können entweder als Bestandteil des
TQM oder als übergeordnete, umfassende Strategie betrachtet werden. Sowohl der wirt-
schaftliche Erfolg einer Organisation als auch deren Existenz hängen unmittelbar mit der
Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse ab. Qualität wird als zentraler Erfolgsfaktor be-
trachtet, dessen Steigerung eine höhere Produktivität nach sich zieht. Bezeichnend für
KAIZEN ist auch die Auslegung des Qualitätsbegriffs. Letztgenannter beschränkt sich
nicht nur auf die Produktqualität, sondern umfaßt die Qualität der ganzen Organisation.
Dabei wird die Problemerkennung als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozeß
verstanden, die ihrerseits zur Verbesserung von Qualität und Produktivität und damit zu
mehr Kundenzufriedenheit beiträgt. Aus dieser Perspektive kann KAIZEN auch als kun-
denorientierte Verbesserungsstrategie bezeichnet werden, nach der alle Verbesserungsak-
tivitäten in einer Organisation zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen soll-
ten. 342
Zusammengefaßt kann KAIZEN wie folgt definiert werden: „KAIZEN ist ein langfri-
stiges Konzept, das auf graduelle, kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensleitung
in allen Unternehmensbereichen durch alle Beschäftigten abzielt und so Kosteneinsparungen
mit sich bringt.“ 343
In Zeiten immer knapper werdender finanzieller Ressourcen verbunden mit einem ver-
schärften Wettbewerb gewinnt das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung bzw. KAI-
ZEN auch für Krankenhäuser immer mehr an Bedeutung. Es ist davon auszugehen, daß
mittel- bis langfristig nur diejenigen Krankenhäuser qualitativ gute und bezahlbare Lei-
stungen anbieten können, die permanent an der Entwicklung ihrer Strukturen, Leistungs-
abläufe und Organisation arbeiten und deren Mitarbeiter zum permanenten Lernen bereit
sind. Solche Krankenhäuser dürften die erforderlichen Veränderungen konsequenter und
schneller umsetzen können als deren Konkurrenten. 344
342 Vgl. Kamiske, G. F.; Brauer, J. P.: Qualitätsmanagement von A-Z (1999), S. 90-91.
343
Sebestyén, O. G.: Management- „Geheimnis“ Kaizen (1994), S. 13.
344
Vgl. Eichhorn, S.: Integratives Qualitätsmanagement (1997), S. 154.