Einführung - KOPS - Universität Konstanz

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Problem sehr kritisch indem er konstatiert: „Formale Empowerment-Programme dienen le-
diglich dazu, den Mitarbeitern zu zeigen, daß sie dem Management egal sind. Das ist so,
als schicke man seinem Kindern zu Weihnachten einen Katalog, anstatt persönlich loszu-
gehen und ein Geschenk für sie auszusuchen. Kataloge sind nicht persönlich. Die Menschen
brauchen die Gelegenheit zur Kommunikation, sie brauchen Information.“ 326
Im Krankenhaus wären derartige Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse für Mitar-
beiter denkbar, die in den Bereichen Patientenaufnahme, Unterbringung bzw. Ernährung ar-
beiten. Erweiterte Handlungsspielräume bei der Behebung von Kunden- und Servicepro-
blemen könnten in diesen Bereichen vielen Patienten das Gefühl einer individuellen Be-
treuung geben (z.B. optimale Aufnahmevorgänge, zugeschnitten etwa auf verschiedene Pa-
tientengruppen, Essendisposition oder Cafeteriaservice, etc.). Im medizinisch-pflegerischen
Bereich dürfte das „Empowerment“ in dem Moment an seine Grenzen stoßen, wo dem
Handlungs- und Entscheidungsspielräumen des Arzt- und Pflegepersonals durch die
medizinisch erforderliche Behandlung von vornherein Beschränkungen auferlegt sind.
• Eine weitere Grundlage von TQM bildet das im Jahre 1961 von Philip B. Crosby ent-
wickelte Null-Fehler-Konzept. Es besagt, daß Fehler durch geeignete Maßnahmen im Vor-
feld ihrer Entstehung zu vermeiden sind, wenn jede Arbeit von vornherein richtig ausge-
führt wird. Gleichzeitig entfällt durch die Einführung dieses Management- bzw. Leistungs-
standards die Nachbesserung entstandener Fehler mittels umfassender und kostenintensiver
Qualitätsnachbesserungsprogramme. 327 Wie bei anderen Managementtechniken setzt eine
erfolgreiche Anwendung des Null-Fehler-Konzeptes eine veränderte Denk- und Verhal-
tensweise bei allen Mitarbeitern voraus, die zum Bestandteil einer veränderten Unterneh-
menskultur wird. Um dieses Ziel zu erreichen, muß der Inhalt des Konzepts allen Mitar-
beitern vermittelt und von den Führungskräften vorgelebt werden. Dazu bedarf es einer
permanenten Bereitschaft zur Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern 328
einschließlich der zuvor beschriebenen Mitarbeiterorientierung mit ihren Schulungs- und
Fortbildungsmaßnahmen.
Mit diesem Konzept trat Crosby der in Unternehmenskreisen weit verbreiteten Ansicht
entgegen, nach der bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen ein unver-
326
Crosby, P. B.: Qualitätsmanagement (2000), S. 93.
327
Vgl. Crosby, P. B.: Qualität ist machbar (1986), S. 84.
328
Crosby, P. B.: Qualitätsmanagement (2000), S. 221.