Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être

0 chapitre deux
En tant que qualifications attendues des membres du conseil d’administration, la FADG visait
des personnes ayant une bonne réputation (une bonne moralité) et possédant des compétences se
rattachant à la mission de l’organisation. Même si certaines de ces personnes avaient été nommées
par des organisations politiques, il était entendu et convenu que tous les membres s’appliqueraient à
prendre des décisions au meilleur de leur jugement en fonction des intérêts de tous les Autochtones
et non en tant que représentants de groupes particuliers. Dans les règlements administratifs, il est
précisé que la prise de décision par consensus constitue la façon de procéder optimale; cependant,
en l’absence de consensus, une décision peut être prise et appuyée par une majorité des membres.
Certaines décisions comme la nomination de nouveaux membres du conseil d’administration ont
nécessité l’appui des deux tiers des membres. 37
Georges Erasmus, ancien chef national de l’Assemblée des Premières Nations et ancien vice-président
de la Commission royale sur les peuples autochtones, a été élu président du conseil d’administration.
Voici ses propos qui ont été rapportés dans le premier bulletin d’information de la FADG :
[traduction] Je suis particulièrement fier de la richesse des expériences que possèdent les
membres du conseil d’administration dans des domaines comme la guérison et les problèmes
liés à la maltraitance, le développement communautaire, les questions sociales et de droit, les
communications publiques et les affaires publiques, tous ces acquis étant en rapport avec le
contexte autochtone. 38
Il était essentiel de disposer d’un vaste éventail de compétences nécessaires au démarrage d’une
organisation qu’il a fallu partir de zéro. Une des premières tâches a consisté à établir un consensus quant
au travail à faire et aux principes directeurs de l’organisation. Le temps et les efforts consacrés pendant
les premiers mois à formuler l’énoncé de vision, de mission, et de valeur se sont avérés un placement
sûr. Cet énoncé a confirmé les principes et les grandes aspirations à l’origine de la concrétisation de
cette organisation. Il a fourni le contexte nécessaire pour composer avec les intérêts divergents des
différentes clientèles et servir d’intermédiaire en conciliant les opinions différentes émises par des
personnalités fortes.
Dans les mois suivants, l’énoncé a été complété par l’élaboration de codes de conduite auxquels tous
les membres du conseil d’administration de la FADG, ses employés et d’autres intervenants associés
aux travaux de la FADG ont dû souscrire. Le Code de conduite comprend des lignes directrices
touchant le conflit d’intérêt et la confidentialité. Les collectivités et les organisations ayant obtenu du
financement ont dû à l’instar du personnel de la FADG élaborer des guides d’éthique en s’inspirant du
modèle fourni par la FADG dans le but de s’assurer que la sécurité et le respect auraient cours dans
les projets financés. Un exemple du code de conduite et du guide d’éthique à l’intention des projets
communautaires est présenté à l’annexe G et à l’annexe H.
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