Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être

6 chapitre trois
personnel compétent, bien informé des objectifs et des politiques et connaissant bien son milieu de
travail. Le conseil s’est donné comme priorité d’engager un personnel et des consultants autochtones;
des rapports diffusés dans le public ont fait ressortir cette réalisation que représentait le fait d’avoir
doté plus de 90 pour cent des postes par des personnes autochtones. Il y a eu au niveau de la gestion un
degré élevé de stabilité, le directeur exécutif en poste depuis 1998 et la plupart des directeurs engagés
en 1999 étant restés jusqu’en 2003-2004, début de la décroissance de l’organisation.
Le directeur exécutif a fait remarquer qu’il fallait tenir compte du fait que, malgré le mandat d’une durée
limitée de la FADG et de l’impossibilité d’offrir une progression professionnelle au sein de l’organisation,
il était impératif de recruter du personnel hautement qualifié. Un des facteurs compensatoires a été
celui d’avoir favorisé le développement de capacités et la formation, ce qui pouvait être précieux dans
l’optique d’un emploi subséquent. 55 Le gestionnaire des Programmes ayant coordonné la formation
du personnel chargé d’interagir avec les demandeurs de financement et les responsables de projets a
soutenu qu’étant donné la tâche très exigeante sur le plan émotif de ces employés, il fallait les traiter
comme des personnes toutes entières et non comme des travailleurs faisant un travail. Comme la
FADG innovait en adoptant de nouvelles façons de faire, en relevant de nouveaux défis, il était essentiel
que les membres du personnel reçoivent du soutien professionnel et personnel pour se développer en
remplissant leur rôle, pour apprendre peu à peu à fonctionner dans leurs nouvelles fonctions. 56
Comme mesures de soutien, on a organisé des activités sociales dont le but, entre autres, était de
favoriser l’esprit de corps chez les employés et la solidarité au sein du groupe, de même que de développer
une approche de mentorat chez les gestionnaires. Tous les secteurs ont été tenus d’établir des objectifs
de performance et d’activités dans leur plan de travail annuel. Si des compétences spécialisées étaient
requises comme l’utilisation d’un programme informatisé d’avant-garde plus perfectionné ou de
techniques de résolution de conflits, le personnel était incité à suivre de la formation. L’organisation a
établi un processus d’évaluation du rendement individuel et elle a ainsi pu reconnaître le développement
de compétences et les réalisations. L’effectif en personnel et la répartition des tâches ont été révisés à
mesure que les activités de programmes évoluaient dans le but de toujours améliorer la réponse aux
besoins communautaires et aux attentes; le personnel a été réaffecté dans les secteurs suivant leurs
points forts et les besoins organisationnels. Dans le cas où, même avec le soutien de la gestion et la
souplesse requise les mesures se sont avérées insuffisantes pour résoudre des problèmes persistants,
la difficile décision de mettre fin à l’engagement de l’employé a été prise. Le haut niveau de maintien
en emploi, particulièrement chez les gestionnaires et les cadres, est un bon indicateur de la réussite
de l’organisation relativement à l’établissement d’un climat de travail générateur d’un bon moral et
d’efficacité chez le personnel. En annexe K, on présente une liste du personnel. Même si chaque
section opérationnelle avait sa propre sphère de responsabilité, il y a eu beaucoup de coordination
et de communication entre les secteurs comme on en fait état dans les observations suivantes sur les
domaines d’activités.
3.4.1 Communications
Un des messages clairement exprimés par les Survivants à la Conférence de Squamish était que
ces derniers s’attendaient à ce que le conseil d’administration leur rende compte de l’exercice de
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