Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être

chapitre trois
leurs décisions pourraient avoir. Comme ils étaient très impliqués personnellement, ils ont eu du
mal à déléguer d’importantes responsabilités au personnel. Ils se sont débattus avec la dure réalité
de l’ampleur d’un programme national d’octroi de subventions qui rendait irréaliste d’adopter une
méthode de gestion de type interventionniste, d’assurer eux-mêmes la direction des opérations. La
confiance du conseil d’administration en la délégation au personnel du pouvoir de décision pour les
activités opérationnelles s’est accrue au cours de la première année alors que les rôles et responsabilités
du conseil d’administration et ceux du personnel ont été clarifiés et mis en application.
Le défi à relever consistait à gérer une organisation subventionnaire nationale qui adopterait des
pratiques ou procédés consistants et manifestement justes pour l’ensemble des demandeurs provenant
de situations extrêmement différentes. D’autres fondations ayant reçu le mandat de financer des
projets ont appliqué une approche de gestion non interventionniste une fois que la subvention avait
été octroyée; pour agir différemment, il aurait fallu instituer une structure administrative à grande
échelle et coûteuse. De plus, suivant l’expérience faite au début avec l’application du Financement d’aide
pour la préparation des propositions, il avait été démontré qu’il fallait indiquer à l’étape initiale de la
préparation de la proposition et de l’identification des besoins les mesures visant à assurer l’atteinte
des résultats escomptés à l’aide de la subvention octroyée.
3.3.1 un modèle de régie hybride
Le modèle de régie adopté reposait sur un composite (un modèle de régie mixte) d’un conseil de
formulation des politiques partageant son autorité avec un seul employé, le directeur exécutif, et
d’un conseil fonctionnel s’étant gardé certaines décisions opérationnelles. Le directeur exécutif Mike
DeGagné, engagé en octobre 1998, a fait bénéficier la FADG de son expérience en gestion acquise
comme fonctionnaire au gouvernement fédéral. Il est d’ascendance Anishinabe et il a participé à des
négociations avec des groupes autochtones. Il a joué un rôle capital en aidant le conseil d’administration
à trouver le juste milieu entre la souplesse nécessaire pour appuyer, stimuler, les intervenants au
moment de la création d’une nouvelle organisation et la prévisibilité requise pour gagner et conserver
la confiance de la collectivité autochtone et celle du gouvernement.
Le conseil d’administration a assumé sa responsabilité liée à la gestion de l’organisation en établissant
des politiques générales (orientations/principes directeurs) et un budget, de même qu’en examinant
les rapports sur les résultats (des programmes ou secteurs d’activités) acheminés par l’entremise du
directeur exécutif. De plus, il a assumé une responsabilité directe en suivant l’évolution du portefeuille de
placement, en donnant l’approbation finale pour le financement de projets, en accordant une attention
particulière aux principes d’équité, en participant aux rencontres régionales et à d’autres réunions visant
à faire rapport à la collectivité autochtone, de même qu’en planifiant la relève ou le remplacement une
fois que le mandat de durée limitée de la FADG serait expiré.
Le fait que le conseil d’administration et les membres de la direction de la FADG aient réussi à
établir des structures et des pratiques de gestion satisfaisant à des normes extrêmement élevées de
transparence et de responsabilisation, des normes demandées à la fois par la collectivité autochtone et
par le gouvernement, a eu valeur de précédent important. Une partie de l’héritage que la FADG laissera
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