La globalización como factor de competitividad en las organizaciones

o canales de distribución, dejando menores plazas o lugares a sus competidores.
También permite tomar ventajas en diferentes secciones (segmentos) de mercado y
obtener saturación de los mismos. Está es un práctica común en la industria automotriz
(Morgan y Rego, 2009).
Lo anterior permite establecer una asociación entre segmentación de mercados y
diferenciación de productos. Al igual que como se mencionó, segmentar mercados
permite alejarse de los competidores y no ser imitado fácilmente.
Estrategia multi-marcas en el portafolio de la compañía
La literatura indica que hay tres aspectos fundamentales en la gestión del portafolio de
la empresa: i) El alcance que puede tener la cantidad de marcas que pertenecen a la
empresa, ii) La competencia entre las marcas del portafolio y que están enfocadas a los
mismos segmentos de mercado, iii) el posicionamiento logrado en las percepciones de
calidad y precio que tienen las marcas del portafolio en sus consumidores.
Alcance del portafolio de marcas
La evidencia literaria señala que hay diversos beneficios de tener portafolios con una
amplia gama de marcas respecto a sus pares con menos marcas, donde uno de los
beneficios es de orden administrativo. En particular, se plantea que comercializar una
cantidad vasta de marcas permite a la empresa tener mejores administradores de
marcas, obtener sinergias en el desarrollo y compartir capacidades especializadas en la
gestión de marcas, como la construcción de capital de marca (brand equity), la
investigación de mercados y el manejo de medios publicitarios (Kapferer, 1994; Aaker y
Joachimsthaler, 2000). Como resultado, se obtiene una mayor participación de mercado
por satisfacer las necesidades heterogéneas de los consumidores en un sentido
eficiente (Kekre y Srinivasan 1990; Lancaster 1990). Asimismo, permite mayor poder
sobre los medios publicitarios y los canales de distribución (Putsis, 1997; Capron y
Hulland, 1999). Otro de los beneficios es la disuasión de nuevos entrantes a la industria
(Lancaster, 1990 y Bordley, 2003).
Contrariamente, la evidencia sugiere que la aplicación de portafolios con líneas de
productos y marcas robustas, muestra ineficiencia porque disminuyen las economías de
133