La globalización como factor de competitividad en las organizaciones

El proceso de Sucesión
“Algunos autores (Araya, 2011; Handler, 1989; Leach, 1993; Ussman 2004; Gallo,
1995) se refieren al proceso de sucesión como un simple traspaso de batuta;
considerar la sucesión como un proceso parece definir mejor este hecho, el cual
caracteriza a las empresas familiares en cualquier lugar del planeta” (citado en Díaz
2018).
En las empresas familiares el proceso de sucesión se considera como el principal
problema, ya que muchas de ellas fracasan en cuanto a su crecimiento y a su
continuidad (Gallo, 2002). Sin embargo, quienes así lo piensan suelen esconder, bajo
el término de sucesión, problemas como la maduración del mercado, el envejecimiento
de la organización, la reestructuración de los participantes en la propiedad, así como
conflictos personales entre otros, los cuales puedes y deben tratar de resolverse sin
involucrar el traspaso del poder de dirigir (Araya, 2011).
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así
que deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio realizado por
el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios
que dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor. Esta
situación es absurda, ya que en muchos de los casos la elección del nuevo líder se
hace de un modo poco planeado y en forma precipitada.
La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora. Ésta se
define como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad,
dentro de una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, 2000).
El reemplazo de un gran líder familiar no debe ser una cuestión ni de azar ni de
democracia. El sucedido tiene todo el poder en sus manos para elegir meticulosamente
quien lo reemplace. La sucesión debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo
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