Interkommunale Kooperationen als eine Strategie zur ... - KOBRA

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209 Hinsichtlich der methodischen Dimension wurde von den Projektverantwortlichen der drei Praxisbeispiele die Bedeutung der projektorientierten Vorgehensweise als erfolgsfördernd bestätigt. Dies betrifft insbesondere die Kommunikation der Projektinhalte zum geeigneten Zeitpunkt. Bei den drei Praxisbeispielen hat es sich überdies als erfolgsfördernd erwiesen, dass die Projektarbeit im engeren Sinne auf eine begrenzte, überschaubare Anzahl von Verantwortlichen (Projektverantwortlichen) konzentriert hat. Diesen Projektverantwortlichen wurde die unmittelbare Unterstützung durch die politischen Verantwortungsträger zugesichert, was zusätzlich zum Kooperationserfolg beigetragen habe. Vom Beispiel „Call-Center“ kam die Rückmeldung, dass die spätere Aufnahme weiterer Kooperationspartner zwar die gleichen Anforderungen auslöst (alle drei Analysedimensionen sind betroffen). Wenn – wie etwa beim Beispiel „Call-Center“ – aber neue Kooperationspartner aufgenommen werden sollen, konnte die Arbeit bei der Anbahnung der Kooperation bei der späteren Aufnahme von Kooperationspartnern deutlich schneller im Vergleich zum ersten Kooperationsprojekt erfolgen. Dies könnte darauf deuten, dass bei der Anbahnung von Interkommunalen Kooperationen (methodische Dimension) evtl. Routineprozesse entwickelt werden können. Die Analyse der Dimension „Akteure“ hat zunächst gezeigt, dass die Einbeziehung der Bürgerschaft bei den ausgewählten Praxisbeispielen keine große Bedeutung hatte. Dies ist nach Auffassung der Projektleiter auf die Art der Kooperationsprojekte zurückzuführen. Es handelt sich jeweils um ein Kooperationsprojekt, das die Abwicklung interner Verwaltungsaufgaben umfasst und damit nicht so stark im Fokus der Bürgerschaft steht. Gleichzeitig wurde aber jeweils Öffentlichkeitsarbeit (z. B. über die Lokalpresse) betrieben, um das Projekt zu kommunizieren. Demgegenüber konnte von den Projektverantwortlichen bestätigt werden, dass die rechtzeitige, transparente und umfassende Einbeziehung der vom Kooperationsprojekt unmittelbar betroffenen Beschäftigten ein Erfolgskriterium war. Da dies jeweils beachtet wurde, wird dieser Einbeziehung der betroffenen Beschäftigten auch ein gewisser Anteil am Kooperationserfolg zugeschrieben. Als wichtigste Akteursgruppe haben sich „die politischen Entscheidungsträger“ heraus gebildet. Von dieser Gruppe wird erwartet, dass das Ziel der Eingehung einer Kooperation nachdrücklich verfolgt und durch dementsprechende Entscheidungen Interkommunale Kooperation als Strategie zur Leistungssteigerung
210 unterstützt wird. Von den Projektleitern wurde bestätigt, dass ein Kooperationserfolg nur eingetreten ist, weil die politischen Entscheidungsträger das Kooperationsprojekt unterstützt haben. Dadurch konnte auch die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Kooperationspartner erfolgsfördernd gestaltet werden. Nur das Projekt „gemeinsame Personalsachbearbeitung“ wurde durch das Land Niedersachsen gefördert. Die zwei anderen Kooperationsprojekte wurden auch ohne entsprechende Unterstützung durchgeführt. Die zentralen Analysebefunde sind in der folgenden Tabelle enthalten: Tabelle 4: Analyse von drei Fallstudien zur IKZ Projekt Kommunale IT-UNION eG (KITU) Call-Center der Städte Köln/Bonn/Leverkusen Gemeinsame Personalsachbearbeitung in den Kommunen Schöningen, Büddenstedt und Heeseberg Hauptziel Senkung Kosten/Beratungsfall bei Software Steigerung der Fallzahlen geht mit einer Standardisierung der Auskünfte einher. Dadurch Steigerung der Auskunftsqualität und Entlastung Back-Offices Steigerung der Fallzahlen mit einhergehender Steigerung der Professionalisierung in der Personalsachbearbeitung Inhaltliche Dimension Gemeinsame Inanspruchnahme von Beratungsleistungen Optimierung der Auslastung des bestehenden Personals Gemeinsame Bearbeitung bestimmter Personalfälle Methodische Dimension Einsatz Projektmanagementmeth oden war erfolgsfördernd Einsatz Projektmanagementmeth oden war erfolgsfördernd Einsatz Projektmanagementmeth oden war erfolgsfördernd Dimension der Akteure – Bürger Keine große Bedeutung – internes Projekt; geringe Öffentlichkeitsarbeit Keine große Bedeutung – internes Projekt; geringe Öffentlichkeitsarbeit Keine große Bedeutung – internes Projekt; geringe Öffentlichkeitsarbeit Dimension der Akteure – betroffene Beschäftigte Rechtzeitige Einbeziehung war erfolgsfördernd Rechtzeitige Einbeziehung war erfolgsfördernd Rechtzeitige Einbeziehung war erfolgsfördernd Dimension der Akteure – politischen Entscheidungsträ ger Wichtigste Akteursgruppe; persönlicher Einsatz politischer Entscheidungsträger war Erfolgsfaktor Wichtigste Akteursgruppe; persönlicher Einsatz politischer Entscheidungsträger war Erfolgsfaktor Wichtigste Akteursgruppe; persönlicher Einsatz politischer Entscheidungsträger war Erfolgsfaktor Interkommunale Kooperation als Strategie zur Leistungssteigerung
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Interkommunale Kooperationen als ei
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III Vorwort Seit meinem Eintritt in
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VII 3.3.2 Grundlagen des öffentlic
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IX Verzeichnis der Tabellen Tabelle
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4 Verwaltungsentwicklung für die K
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6 Aus praktischer Sicht wird geford
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32 Diese Auffassung führt zu einem
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38 Verwaltungsverfahren zu entgehen
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