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204 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
16. Suas desvantagens estão em: perda de tempo na
tomada de decisões à medida que o seu tamanho
aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas
envolvidas, divisão da responsabilidade e
necessidade de um coordenador eficiente.
IQuestões
1. Como você vê os tipos tradicionais de organização
no mundo globalizado e competitivo de hoje?
2. Como você poderia classificar a organização mundial
da ABB?
3. Como você desenharia a organização da ABB?
4. Qual a sua opinião pessoal sobre essa reestruturação
tão bem-sucedida?
5. Que sugestões você daria a Percy Barnevik?
I Referências Bibliográficas
1. James D. Mooney, The Principies ofOrganization,
Nova York, Harper & Bras. 1947, p. 102.
2. James D. Mooney, The Principies ofOrganizations,
op. cito
3. Michael J. Jucius e William E. Schlender, Introdução
à Administração - Elementos de Ação Administrativa,
São Paulo, Editora Atlas, 1972, p. 223.
4. Ernest Dale e Lyndall F. Urwick, Organização e
Assessoria, São Paulo, Ed. Atlas, 1971, p. 77.
5. James D. Mooney, The Principies ofOrganizations,
op. cito
6. David R. Hampton, Administração Contemporânea,
São Paulo, Ed. McGraw-Hill, p. 238-239.
7. Morris Hurley, Elements of Business Administration,
NovaYork, Prentice-Hall, 1953, p. 346-347.
• CASO
A ASEA BROWN BOVERI 20
Quando a empresa sueca Asea associou-se à suíça
Brown Boveri, surgiu uma colossal organização mundial
de alta tecnologia. O novo presidente da Asea Brown
Boveri - a ABB - Percy Barnevik, procurou um novo
modelo organizacional para criar uma empresa competitiva
e ágil para atuar no mercado global. O organograma
clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura multidimensional
totalmente descentralizada em mais de
50 áreas operacionais, 1.100 companhias locais que
trabalham nas áreas de negócios nos diferentes países
e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado por
uma equipe que não pode ultrapassar 50 pessoas.
Quando a equipe passa de 50 integrantes, está na hora
de dividi-Ia em duas. A hierarquia foi enxugada para
apenas três níveis: direção, gerência e operações. Os
antigos departamentos estáticos e permanentes foram
substituídos por equipes autônomas e multidisciplinares,
que funcionam como células de produção.
Essa é a organização flexível e ágil por meio da
qual os 216.000 funcionários da colossal ABB estão
distribuídos pelo mundo afora. Há uma profunda reverência
pela descentralização. Com ela, as pessoas podem
aspirar a carreiras significativas dentro de unidades
pequenas que podem ser facilmente compreendidas
e que exigem profundo comprometimento pessoal.
No fundo, a ABB é uma confederação de muitas
pequenas companhias locais, ou seja, uma coleção de
unidades de negócios com intensa coordenação global.
Os gerentes trabalham com responsabilidades
bem definidas, objetivos claros e total autonomia e liberdade
para poderem agregar valor ao seu negócio.
Geram balanços específicos e realistas que avaliam
seu desempenho e permitem recompensar os gerentes
pela participação nos resultados alcançados.
Além disso, as unidades de staff também foram
transformadas em centros de lucros, trabalhando tanto
para as unidades da ABB como para o mercado de
outras empresas, com responsabilidade por lucro. Inicialmente,
as unidades de staff foram reduzidas em
90% e parte de suas atividades descentralizadas para
as unidades de linha. Há um sistema informacional estratégico
que unifica a enorme firma através de relatórios
transparentes e centralizados em um sistema único
de informação gerencial que envolve em rede toda
a ABB, denominado Abacus. Isso proporciona uma incrível
dinâmica graças aos funcionários empreendedores
dotados de total liberdade e autonomia para trabalhar,
criar, decidir, errar, mudar, inovar e ousar. A
ABB tornou-se um enorme sucesso de empresa. Motivo:
equipes integradas, autônomas, auto-suficientes,
com liberdade e motivação para alcançar objetivos organizacionais
e individuais.