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CAPíTULO 15 • Tecnologia e Administração 437
• CASO
A DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION 31
Os acionistas da DEC - sigla como é conhecida a Digitai
Equipment Corporation no mercado internacional
de computadores, - têm recebido boas notícias. A
companhia voltou a operar com lucro e seu faturamento
anual ultrapassou 15 bilhões de dólares. O valor de
mercado da companhia de Boston, cujo nome está associado
à invenção dos minicomputadores, ultrapassou
US$8 bilhões. Tempo de festa.
A DEC representa um caso de ressurreição de uma
empresa que estava em queda livre, com bilhões de
dólares acumulados em prejuízos em uma seqüência
funesta de sete anos seguidos no vermelho, quando
as despesas cresciam mais rapidamente do que as receitas.
Todos a davam como morta.
O novo presidente, Robert Palmer, começou virando
a mesa. Aplicou todo o receiturário de praxe
para salvar o defunto: demitiu cerca de 60.000 pessoas
- metade da força de trabalho da companhia -,
reduziu a estrutura organizacional eliminando níveis
hierárquicos (downsizing), cortou fundo as despesas,
desbastou os vários ramos da empresa até reduzi-Ia
ao seu núcleo essencial (core business), promoveu
três reestruturações subseqüentes, cada
uma delas em direção oposta à reestruturação anterior.
Como a sobrevivência da empresa estava em
jogo, Palmer não podia esperar até saber exatamente
o que fazer. Simplesmente, tinha de fazer algo. E
grande.
Os processos de reengenharia não resolveram muito.
Os seus famosos minicomputadores VAX perdiam
mercado e a marca DEC continuava anônima no mercado
de computadores pessoais. A companhia que
havia revolucionado a computação na década de
1970, criando a primeira alternativa barata aos grandes
computadores (mainframes) da IBM, parecia sem
fôlego para chegar ao novo milênio. Palmer procurou
atuar firme em duas frentes distintas: sistemas abertos
e alianças estratégicas.
Com a revolução dos micros, desencadeou-se no
mercado de informática uma tendência à pulverização
de produtores de programas e de computadores.
As empresas que desejavam um certo tipo de
solução passaram a buscar no mercado a combinação
de software e hardware que oferecesse melhor
preço e desempenho. A DEC estivera caminhando
em sentido inverso, fornecendo minicomputadores
com programas exclusivos, que só funcionavam em
suas próprias máquinas. Era uma solução total, cara
e datada. Era necessário levar a empresa ao mercado
aberto.
A conseqüência prática dessa percepção foi a busca
por alianças estratégicas. Como era incapaz de
competir com a variedade de soluções oferecida pelo
novo mercado, a DEC concentrou-se na produção de
computadores e passou a buscar parceiros na área
de software e equipamentos periféricos. O sucesso
com que essa política foi implementada é a principal
razão do bom desempenho da companhia. A política
de alianças começou com a venda à Oracle, maior produtora
mundial de programas para armazenamento de
informações, a sua bem-sucedida linha de programas
de bancos de dados RDB, recebendo em troca a garantia
de que a Oracle adaptaria seus produtos aos
novos computadores da DEC. Resultado: a DEC vendeu
milhares de computadores dedicados à formação
de banco de dados, ao valor unitário de US$100.000
cada. Na mesma direção, a de transformar concorrentes
em aliados, a DEC passou seus discos rígidos à
Quantum. Outra aliança estratégica foi firmada com a
Microsoft, adaptando a totalidade de sua linha de produtos
aos programas da Microsoft. Dona do mercado
de programas para computadores de mesa, a Microsoft
encontrava resistência no mercado de redes corporativas.
É exatamente onde está o filé da informática.
A Microsoft treinou centenas de técnicos e vendedores
da DEC - inclusive no Brasil- para dar suporte à
sua linha de produtos.