livro-teoria-geral-da-administrac3a7c3a3o

282 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
4. A Teoria Clássica apresenta uma orientação
normativa e prescritiva, enquanto a orientação
de Weber é descritiva e explicativa.
Comparando a teoria de Weber com a de Taylor
e Fayol, conclui-se: 8o
1. Taylor procurava meios e métodos científicos
para realizar o trabalho rotineiro das organizações.
Sua maior contribuição foi para a gerência.
2. Fayol estudava as funções de direção. Sua
contribuição foi para a direção.
3. Weber preocupava-se com as características
da burocracia. Sua contribuição foi para a organização,
considerada como um todo.
Todos os três se preocuparam com os componentes
estruturais da organização.
IQuestões
1. Como era o departamento de contas a pagar antes
da reengenharia?
2. Como ficou depois, sob o ponto de vista do modelo
burocrático?
3. Em sua opinião, o que é reengenharia?
4. Qual sua opinião sobre a necessidade de papéis e
documentos?
5. Quais seriam outras alternativas para agilizar uma
empresa burocratizada?
• CASO
o DEPARTAMENTO DE CONTAS A PAGAR DA FORD 82
Pressionada pela forte concorrência japonesa, a gigantesca
Ford Motor Companytinha um sério problema: tinha
muitas gorduras para cortar. No seu departamento
de contas a pagar (DCP), cerca de quinhentos funcionários
se engalfinhavam com um mar de papelório para
resolver pendências e pagar os fornecedores. Um total
de 14 itens de uma variedade de fontes - registros de
recebimento, ordens de compras, faturas etc. - tinha de
ser conferido e casado. Um simples atraso de qualquer
documento significava horas e horas para achar a informação
correta, atrasos nos pagamentos e fornecedores
raivosos. O processo era convencional. O departamento
de compras (DC) enviava um pedido de compra
(PC) ao fornecedor, com cópia para o DCP. Quando
o material enviado pelo fornecedor chegava na recepção
da Ford, um funcionário preenchia o formulário
descrevendo o material recebido e o enviava ao DCP.
Enquanto isso, o fornecedor enviava ao DCP a fatura
correspondente. A partir daí, o DCP tinha de conciliar
trés documentos: o PC, o formulário de recebimento e
a fatura do fornecedor. Em 80% dos casos, a conciliação
era possível e o DCP emitia o pagamento ao fornecedor.
Mas, 20% dos casos proporcionavam verdadeira
confusão que tomava o tempo de todo mundo. A
Ford resolveu implantar um sofisticado e caro sistema
computadorizado para agilizar o processo e obteve
uma redução de 20% no pessoal. A euforia durou até
que os administradores da Ford foram visitar a Mazda
japonesa, da qual a Ford estava adquirindo parte do capital.
Pasme: a Mazda tinha apenas 5 funcionários para
lidar com o departamento de contas a pagar. Ali tudo
fluía tranqüilamente. A Ford resolveu fazer uma reengenharia
de todo o processo de pagamento aos fornecedores.
Com a reengenharia, tudo ficou diferente. A fatura
e os três documentos foram eliminados. O papelório
foi substituído por um processo ágil, simples e rápido
em que a verificação e o controle são feitos diretamente
por computador. O comprador do DC emite um pedido
ao fornecedor e informa em um banco de dados
on-Iine. Ao receber o material, a recepção verifica a
compra pendente no banco de dados. Se corresponde,
aperta uma tecla para informar a chegada do material e
o computador emitirá automaticamente o cheque ao
fornecedor no prazo previsto. Se não, a recepção devolve
o material ao fornecedor. Na verdade, o redesenho
do processo quase eliminou a necessidade do
DCP. Esse ficou com apenas 5% do pessoal que tinha
antes.