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224 Introdução à Teoria Geral da Administração. IOAlBERTO CHIAVENATO
Apreciação Crítica
da Departamentalização
~-\ departamentalização constitui ainda hoje o elemento
fundamental na estruturação de muitas organizações.
Não se descobriu ainda uma maneira
melhor de organizar empresas, apesar de critérios
mais recentes, como as unidades estratégicas de
negócios, alianças estratégicas, redes integradas e
outras modalidades que serão estudadas mais adiante.
Mesmo a organização por equipes e o modelo
adhocrático não conseguiram substituir inteiramente
os critérios de departamentalização dos
autores neoclássicos. O próprio nome - departamento
ou divisão ou unidade organizacional ­
ainda prevalece apesar de todo o progresso na
teoria administrativa.
• CASO
NA 3M, QUEM DÁ AS ORDENS É O CLlENTE 16
Você conhece o post-it, aquele bloquinho de recado
auto-adesivo? É a 3M que faz. Já viu os dilatadores nasais
que os desportistas usam para melhorar o desempenho?
É a 3M que faz. E o protetor de telas do
seu computador, a esponja de cozinha, a fita adesiva
que prende a fralda do bebê? Também a 3M. Com
mais de 25.000 produtos no mercado nacional, a subsidiária
brasileira da 3M, sigla para Minnesota Mining
and Manufacturing Company, foi eleita a melhor empresa
do setor de química e petroquímica em 1998 por
melhores e maiores da revista Exame. Com um faturamento
anual de US$542 milhões, teve 17,3% de rentabilidade
do patrimônio. A diretoria da 3M não esperava
tal desempenho, porque a empresa estava no meio
de um processo de reestruturação. Para se tornar
mais competitiva, criou um projeto batizado de Transformação.
O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar
seus processos. Antes, as áreas de negócios
eram divididas por produtos. Um cliente que comprasse
mais de um item do catálogo da 3M era obrigado a
falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas.
Agora, os grandes clientes, responsáveis
por 90% do faturamento da empresa, são atendidos
por um único grupo de vendedores. E os pequenos e
médios clientes passaram a comprar de distribuidores.
Além disso, a 3M passou a se organizar por setores
de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações
etc.) para identificar necessidades e antecipar
soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios
em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém
para comprá-Ias.
A empresa avaliava o seu desempenho por índices
internos. "Se 98% dos pedidos do dia eram despachados,
estava ótimo. Isso não significa mais nada para
nós", diz o presidente da 3M. O que importa agora é
que o cliente receba a mercadoria como e quando ele
quiser. Por que a 3M mudou seu modo de trabalhar?
"Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham
uma utilidade prática para o nosso cliente", diz o
presidente. "Por isso, criamos um ambiente que permite
o aprendizado contínuo. O trabalho em equipe foi
estimulado, o banco de dados unificado e a comunicação
interna fortalecida."
Além disso, as diversas áreas da empresa tiveram
de se integrar. Todos os 2.800 funcionários - do chãoda-fábrica
aos executivos - receberam treinamento.
Com jogos simples de simulação, cada um pôde ver
como sua função afeta os resultados financeiros da
empresa. Para melhorar a competitividade, a 3M também
investiu pesadamente em tecnologia. As mudanças
na empresa se somam a outras estratégias que a
3M mundial mantém para continuar sendo o mais inovadora
possível. Como forma de estimular a criatividade,
todos os funcionários têm 15% de seu tempo de trabalho
livre para fazer o que quiserem, sem precisar
apresentar resultados. Mundialmente, a empresa aplica
cerca de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Motivo:
30% do faturamento devem decorrer de produtos
criados nos quatro anos anteriores. A 3M é uma das
empresas mais inovadoras do mundo: um produto
novo e diferente a cada três dias, em média.