Bürgerschaftliches Engagement und Ehrenamt in Baden-Württemberg

Bürgerschaftliches Engagement und Ehrenamt in Baden-Württemberg 2002/2003
An dritter Stelle der Hemmfaktoren wurden gleichermaßen die Verwaltung von
Kommunen und Landkreisen sowie örtlichen Vereinen in jeweils 11,6% der Fälle genannt.
Insbesondere die Einwände von Vereinen sind nach den weiteren qualitativen
Untersuchungen der Intensiv-Interviews und Vor-Ort-Gespräche eindeutig darauf zurückzuführen,
dass diesen der Nutzen der Anlaufstellen für die eigene Aufgabenerfüllung
nicht deutlich wurde. Dadurch entstanden Konkurrenzängste im “Kampf um
die Futterkrippe” kommunaler Finanzen. In dem Maß, in dem der Nutzen (auch durch
praktische Erfahrungen mit der Anlaufstelle) vermittelt werden konnte, nahmen auch
die Einwände ab und mündeten z. T. in konstruktiver Zusammenarbeit.
Ähnliches gilt für die Verwaltung: solange der Nutzen den Mitarbeiter/innen in der
Verwaltung nicht vermittelt werden kann, ist dort eine Neigung zu (unterschiedlich
starken) Einwänden festzustellen. Dies könne die Form von leichtem Unbehagen gegenüber
einer neuen, nicht in die herkömmliche Verwaltungslogik “passenden” Stelle
annehmen; es kann jedoch auch zu stärkeren Widerständen in Form mangelnder Unterstützung
oder sogar Behinderung in Form von z.B. Zurückhaltung von Informationen
kommen. Hintergrund sind z.B. die Befürchtung unkontrollierbarer Mehrarbeit
(bei bereits heute häufig vorkommenden Überstunden) oder Arbeitsplatz-Ängste bei
einer ehrenamtlichen Beteiligung an der Erfüllung öffentlicher Aufgaben.
Förderfaktoren
Begünstigt wird die Arbeit von Anlaufstellen der Engagementförderung mit 28,6%
am häufigsten durch die Verwaltungsspitze, d.h. (Ober)Bürgermeister/innen und
Landrät/innen. Insbesondere die Oberbürgermeister/innen sind in einer Kommune die
einflussreichsten Einzelakteure, haben sie doch sowohl nach der Gemeindeordnung
als auch in der tatsächlichen kommunalpolitischen Praxis als direkt gewählte Chefs
der Verwaltung und Vorsitzende des Gemeinderates umfangreiche Kompetenzen und
Einflussmöglichkeiten. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass “ohne den OB nichts
geht”. Diese hohe Zahl an Nennungen verweist also auf die große Bedeutung der
Verwaltungs- und politischen Spitze für den Erfolg einer Anlaufstelle, und ebenso
darauf, dass es eine Gruppe von Oberbürgermeister/innen gibt, die der Idee der Engagementförderung
im Allgemeinen und den Anlaufstellen im Besonderen aufgeschlossen
gegenübersteht, weil ihnen der Nutzen dieser Aktivitäten und Einrichtungen bewusst
ist.
An zweiter Stelle der Erfolgsfaktoren für Anlaufstellen der Engagementförderung
wird mit 25% die Verwaltung (einschließlich Dezernenten) von Kommunen und
Landkreisen genannt, aus der auch sehr häufig die Initiative für Anlaufstellen kam.
Auch dies verweist in erster Linie auf die vielfach diskutierte politische Gestaltungskraft
der Verwaltung, in zweiter Linie auf deren vielerorts gewachsene Einsicht in
den Nutzen einer intensiveren und zeitgemäßeren Engagementförderung.
An dritter Stelle stehen mit je 22,3% zwei Akteure bzw. Akteursgruppen: die Bürgerschaft
und die Anlaufstelle selbst. Bei der Nennung “Bürgerschaft” werden gelegentlich
einzelne besonders aktive Personen hervorgehoben, in den meisten Fällen
sind es Bürgergruppen bzw. der Zuspruch aus der allgemeinen Öffentlichkeit in Form
von Nachfrage nach Vermittlung oder anderen Dienstleistungen. Bei der Kategorie
“Anlaufstelle selbst” handelt es sich wiederum um mehrere, schwer anderen Akteuren
zuzuordnende Nennungen, wie z.B. gelungene Aktivitäten der Anlaufstelle oder
überdurchschnittliches Engagement der Mitarbeiter. Soweit diese Aussagen die Qualifikation
und das Engagement des hauptamtlichen Personals betreffen, wäre dies auf
diejenigen Akteure zurückzuführen, die über die Einstellung entschieden haben (Regel:
je wichtiger eine solche Stelle einem Entscheidungsträger ist, desto qualifizierter
ist in der Regel das dafür ausgesuchte Personal).
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