Investir dans la diversité culturelle et le dialogue interculturel ...

188 PartIe II . les veCteurs Clés De la DIversIté Culturelle
Encadré 6.4
Adapter les pratiques de gestion aux contextes locaux : Danone Mexique
la filiale mexicaine du groupe français Danone
représente un cas remarquable de société
qui réussit très bien dans un pays émergent.
Impressionnés par la très belle performance
technique de la filiale et par sa profitabilité, les
dirigeants du groupe ont attribué cette réussite
au niveau élevé de motivation de ses employés.
s’ils ont lié cette motivation à la politique
sociale du groupe de ‘double engagement’
(associant la réussite de l’entreprise au progrès
social), ils ont néanmoins été intrigués par
la réponse particulièrement enthousiaste
suscitée par cette politique. Ils se sont demandé
dans quelle mesure cette réponse était due
au fait que les politiques du groupe étaient
particulièrement bien adaptées au contexte
mexicain. un examen plus approfondi a révélé
que le personnel considérait l’entreprise comme
une forme sociale entièrement différente, avec
des façons d’être et de faire qu’on ne trouvait
pas dans les entreprises mexicaines ordinaires.
Contrairement aux entreprises traditionnelles,
où il existe une distance et une indifférence
considérables entre les niveaux hiérarchiques
et entre les pairs, le personnel de Danone
mexique avait le sentiment d’appartenir à un
groupe de pairs uni par des liens solides et
très solidaires. Cela permettait aux employés
de se sentir aussi forts collectivement qu’ils
sont dépourvus de pouvoir individuellement.
une combinaison de politiques ayant trait
à la politique sociale, à l’organisation du
travail, aux niveaux hiérarchiques et aux
actions de l’entreprise en direction des
communautés locales a conduit les relations
typiques de la plupart des entreprises
mexicaines à faire graduellement place à des
comportements de nature plus familiale.
hors du contexte américain et de la vision
américaine de la société, les pratiques de
gestion fondées sur les normes en vigueur
dans les entreprises américaines ne constituent
plus un cadre de référence faisant autorité. au
mexique, par exemple, la conception des bons
rapports hiérarchiques qui prévaut est très
différente de celle des relations contractuelles
aux états-unis. alors qu’une définition très
claire des responsabilités individuelles
comme moyen de juger les performances
individuelles et de savoir sans équivoque
si les employés se sont acquittés de leurs
obligations contractuelles constitue la norme
aux états-unis, c’est le contraire qui est vrai au
mexique, où c’est la responsabilité collective
qui constitue la norme. Il est bien entendu
nécessaire – comme aux états-unis et ailleurs –
de déterminer précisément ce qui fonctionne
plus ou moins bien dans une entreprise, de
façon que les problèmes puissent être résolus.
C’est là simplement un impératif universel
de la gestion. Cependant, au mexique, on
tend à le faire sans établir un lien étroit entre
évaluation des résultats et jugement sur les
individus ; l’objectif est plutôt de localiser et de
rectifier les processus fautifs sans forcément
chercher quels individus sont responsables de
ces défaillances. Il est possible de retrouver des
différences similaires entre conceptions locales
et conceptions américaines des pratiques
de gestion pour tous les cas examinés.
Source : d’Iribarne et Henry, 2007.
surmonter les schémas d’exclusion ou de discrimination
et garantir par la loi des pratiques d’emploi équitables
(thomas, 1991). Depuis lors, les entreprises en sont
venues à reconnaître la valeur ajoutée que représente
une main-d’œuvre diversifiée pour leurs opérations
(gordon, 1995). la culture d’entreprise 2 cherche de plus
en plus à faire en sorte que les employés se sentent
appréciés et respectés par leurs collègues, en particulier
au regard de leur origine ethnique et de leur genre, afin
de renforcer l’intégration des organisations dans tous
les services et à tous les échelons de la hiérarchie (ely
et thomas, 2001). les campagnes de recrutement et de
formation sont devenues de plus en plus concurrentielles
au niveau international car les entreprises cherchent à
attirer ou retenir des individus d’origines très diverses
qui sont eux-mêmes désireux de s’épanouir dans
le travail. les compétences managériales doivent
désormais englober la capacité de travailler dans des
contextes culturels très variés. Cela a entraîné l’apparition
d’une série de politiques des ressources humaines
sensibles à la culture, qui ont elles-mêmes amené à
prendre conscience du besoin de nouvelles formes de
gouvernance des entreprises, capables de servir de traits
d’union entre des cultures d’entreprise différentes, surtout
à la suite d’une fusion ou d’une acquisition internationale
(voir la rubrique ‘Zoom’ ci-après).
aux états-unis, l’organisation à but non lucratif Business
opportunities for leadership Diversity (BolD) a lancé
en 1996 une initiative en direction des directeurs
généraux et des professionnels des ressources humaines
(rh) de l’industrie afin de démontrer la valeur ajoutée
d’une main-d’œuvre diversifiée pour les opérations
de l’entreprise (Kochan, 2003). Depuis lors, un certain
nombre d’études ont tenté de montrer les corrélations
existant entre diversité et performances (lagace, 2004),
2. la ‘culture d’entreprise’ est définie au sens large comme ‘la structure de
convictions et de valeurs partagées qui donne aux membres d’une institution
un sens et leur fournit les règles de comportement à observer dans leur
organisation’ (Davis, 1984 ; schein, 1999).