Investir dans la diversité culturelle et le dialogue interculturel ...

la CréatIvIté et le marChé . 193
Zoom
Outils et
approches
visant à accroître
la pertinence
de la diversité
culturelle pour
les entreprises
Comme l’a fait observer nancy adler (2002), ‘l’importance
de la dimension mondiale des affaires a créé une demande
de managers bien au fait de la gestion à l’échelle mondiale
et possédant les compétences voulues pour travailler avec
des personnes d’autres pays’. elle ajoute :
La gestion interculturelle décrit le comportement des
individus dans des pays et des cultures variés, compare le
comportement des individus selon les pays et les cultures,
et – c’est peut-être le plus important – cherche à améliorer
l’interaction entre collègues, managers, dirigeants, clients,
fournisseurs et partenaires des alliances de pays et de
cultures autour du monde. La gestion interculturelle
élargit donc la portée des pratiques de gestion internes
à une dynamique multiculturelle et mondiale.
avec pour objectif de prévoir le comportement
d’homologues aux origines culturelles différentes, la gestion
interculturelle a tendance à réduire les différences culturelles
à des différences nationales, réduction illustrée par la
typologie des managers proposée par andré laurent (1986),
qui vise à donner certaines tendances indicatives à travers
une typologie des divers styles de gestion en europe :
Les managers allemands, plus que les autres, estiment
que la créativité est essentielle à une carrière. Pour
eux, les managers qui réussissent doivent posséder les
caractéristiques individuelles appropriées. Le point de vue
des managers allemands est rationnel ; ils conçoivent
l’organisation comme un réseau coordonné d’individus
qui prennent des décisions appropriées, fondées sur leur
compétence et leurs connaissances professionnelles.
Les managers britanniques ont une conception
plus interpersonnelle et subjective du monde
organisationnel. Selon eux, l’aptitude à donner de soi
une image appropriée et à se faire remarquer pour ce
qu’ils font est essentielle à une carrière. Les managers
britanniques conçoivent avant tout les organisations
comme un réseau de relations entre individus qui font
faire les choses en s’influençant les uns les autres par
la communication et la négociation.
Les managers français considèrent les organisations
comme des réseaux de pouvoir dans lesquels le pouvoir
d’organiser et de contrôler les membres résulte de leur
position dans la hiérarchie. Les managers français voient
essentiellement l’organisation comme une pyramide de
niveaux de pouvoir différenciés auxquels il faut accéder
ou avec lesquels il faut traiter. Ils perçoivent l’aptitude à
gérer efficacement les rapports de pouvoir et à ‘travailler
le système’ comme essentielle à leur carrière.
Cependant, le risque de ces généralisations est de succomber
aux stéréotypes. les recherches actuelles, associées à
l’expansion des opérations mondiales et d’une main-d’œuvre
diversifiée, en sont donc venues à s’intéresser davantage aux
compétences interculturelles que les managers ont besoin
de développer pour maximiser les opérations mondiales de
leur entreprise (gestion interculturelle).
sur la base d’audits culturels dans de grandes sociétés
multinationales, certaines firmes de conseil spécialisées (par
exemple aperian global, Berlitz Cultural Consulting et ICm
associates) ont conçu des boîtes à outils spécifiques pour gérer
les situations multiculturelles complexes dans les entreprises,
étudier les ensembles de compétences qui font un bon
manager, affiner la communication appropriée, développer
la curiosité et l’ouverture, prendre conscience de ses propres
partis pris culturels ou se montrer capable de s’adapter et de
développer l’empathie avec les autres. Concernant la façon la
plus efficiente de faire face aux fusions ou acquisitions, torben
laustsen, responsable de l’identité et des communications du
groupe chez nordea, juge ‘très important d’allouer un temps
suffisant à la première phase d’investigation des différences
culturelles et de test des opinions et des valeurs existantes.
Faites-le avec vos nouveaux partenaires de façon à pouvoir
formuler ensemble les valeurs et la vision de la nouvelle
société’ (gancel, raynaud et rodgers, 2002).
en réponse aux besoins des entreprises, la plupart des sociétés
de conseil en gestion interculturelle ont changé d’orientation
au cours des années 1990 : les séminaires et ateliers visant
à sensibiliser les participants aux différences culturelles,
conçus presque totalement en termes de nationalité, ont
progressivement été remplacés par des cours de formation
portant sur les différences entre les cultures d’entreprise de façon
à optimiser les fusions et acquisitions. Ivar hafsett, conseiller
stratégique de hydro aluminium, note que sa société ‘regarde
au-delà de la langue et des différences nationales et reconnaît
que les façons de faire les choses et de gérer les affaires diffèrent
dans les sociétés, fussent-elles du même pays ou opérant
dans le même domaine’ (gancel, raynaud et rodgers, 2002).
Certains chefs d’entreprise reconnaissent même que lorsqu’ils
affirment que la culture de leur société est fondée sur la diversité,
c’est parce qu’ils pensent qu’il n’y a pas une seule manière de
Chapitre 6
La créativité et le marché