[Administração] Rodrigo Renno Administração Geral

Desse modo, o processo era lento e muitas vezes não levava em consideração aspectos e detalhes
que seriam desconhecidos desses integrantes.
Para melhorar o processo de planejamento, Peter Drucker passou a propor um novo modelo – a
Administração por Objetivos. 40 De acordo com ele, a ideia é o envolvimento de todos os membros
organizacionais no processo de definição dos objetivos.
Na Administração por Objetivos – ou APO – o planejamento não teria um caráter de “cima para
baixo”, com os diretores de cúpula impondo metas e objetivos aos subordinados, mas sim um
processo de “baixo para cima”.
Nesse modelo, os objetivos são estabelecidos de comum acordo entre os chefes e os subordinados
de cada órgão. Isso seria mais adequado a um ambiente mutável e dinâmico e no qual os
envolvidos diretamente com os problemas teriam uma melhor condição de tomar as decisões e ter
acesso a dados e informações.
O conceito parte da premissa de que, se os subordinados “comprarem” a ideia e negociarem os
objetivos, estarão mais comprometidos com o atingimento dos mesmos.
Ou seja, os funcionários de cada departamento diriam se as metas e os objetivos poderiam ou
não ser atingidos com os recursos disponíveis. Existiria efetivamente uma negociação entre chefes
das áreas e os funcionários em relação aos objetivos e os recursos necessários para a equipe.
De acordo com Sobral, a Administração por Objetivos é um processo composto de quatro fases: 41
‣ Especicação dos objetivos – nessa fase, cada órgão determinaria, de modo participativo, os
objetivos e metas de seu setor.
‣ Desenvolvimento de planos de ação – após a denição dos objetivos, seriam detalhados os
planos de ação que indicariam como os objetivos seriam alcançados.
‣ Monitoramento do progresso – naturalmente, todo o desempenho deve ser monitorado para
que saibamos se os objetivos estão sendo atingidos e se serão necessárias algumas correções de
rumo.
‣ Avaliação dos resultados – nessa fase, os resultados são comparados com o planejamento e
servem de subsídio ao processo de planejamento futuro.
Assim como qualquer ferramenta gerencial, a APO apresenta algumas críticas. Entre elas,
teríamos uma excessiva preocupação com o curto prazo, a perda da noção do “todo” com o
desmembramento dos objetivos e uma excessiva preocupação com os objetivos individuais e
departamentais em contraponto aos objetivos estratégicos gerais.
3.17. Controle Estratégico
Após a denição da estratégia organizacional e do início da execução, será necessária a utilização
de ferramentas de controle estratégico. Atualmente, a principal ferramenta para o controle
estratégico é o Balanced Scorecard. De acordo com Lobato et al., 42
Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela ferramenta
Balanced Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas nanceiras e não nanceiras que possibilitam o