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mises en œuvre et surtout, d'être en mesure d'établir un lien de cause à effet entre la fla et la performance post fla de la nouvelle entité et non un lien de justification par circularité, comme il est encore trop souvent le cas. De là, notre question générale de recherche qui consiste à analyser la dimension synergique des fl a, plus précisément: 1. D'identifier et d'inventorier les dimensions de synergie possibles en fl a; 2. D'analyser les dynamiques de gestion qui permettent aux synergies de se développer ou pas; 3. D'identifier des facteurs communs de réalisation. 103 La réalisation des synergies et l'atteinte du succès dans les cas de fla se trouvent marquées par l'absence d'une théorie plus générale sur les synergies en fl a. Pour contribuer à la construction d'une telle théorie par une approche globale au phénomène des fla, nous avons retenu l'approche stratégique qui, à notre avis, s'avère la plus intégrative. Selon cette approche, il est nécessaire de concevoir les fla en termes d'un processus qui comprend des étapes distinctes: l'analyse, la planification, la décision et la mise en œuvre des fla, où des synergies distinctes peuvent présumément être identifiées à chaque étape et où le succès se mesure par une approche multidimensionnelle à la performance, soit pour les actionnaires, les dirigeants, les employés et les clients. À cette fin, un cadre de référence théorique a été élaboré. 2. CADRE CONCEPTUEL Pour les fins de cette recherche, le cadre de référence théorique proposé à la figure 5 recoupe les trois dimensions théoriques suivantes retenues pour l'analyse: une dimension synergique, une dimension séquentielle et une dimension intégrative (stratégique). Le cadre de référence théorique est élaboré en fonction de mettre en évidence et de préciser les dimensions synergiques des fl a. Pour ce faire, nous avons eu recours comme assises conceptuelles au cadre séquentiel de Rousseau (1990) et au
cadre intégrateur de Carrière (1990). Ils ont été adaptés en fonction de cibler la recherche empirique sur les dix dimensions de synergies à inventorier lors des fla; la performance multidimensionnelle atteinte lors des fla selon quatre principaux groupes d'acteurs: actionnaires, gestionnaires, employés et clients. Le cadre de référence à la figure 5 permet de distinguer les apports suivants. 104
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
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La stratégie de recherche qUI rép
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T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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La présente recherche trouve son o
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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Malgré ce passé riche en fl a, et
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Selon Rousseau (1990), des problèm
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DEUXIÈME CHAPITRE: CONTEXTE THÉOR
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Figure 3 - Phases du processus de f
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Deuxièmement, il ressort que l'éc
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d'équipe, une prise de décision r
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suite le contenu et le profil des p
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'intégration, accordé une import
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anticipées et les autres objectifs
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1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
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surface de plus de 10000 mètres ca
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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entrevues ont aussi été effectué
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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237 L'intégration des stratégies
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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confirmait que:
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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300 La vision aurait dû, selon des
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306 Les motifs discutés lors de la
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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8.3. Résultats Les résultats de c
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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hauts gestionnaires des entreprises
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(1997) montre également qu'il est
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synergIque dont l'impact sur la per
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échec, les malaises et tensions cl
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et conduire à les analyser plus en
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qu 'un tel constat a pu se faire. D
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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467 Événements et cérémonies. O
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IV- Intégration (suite) tégration
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combinées entre elles, permettaien
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1. IMPLICATION POUR LA RECHERCHE 51
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Sous-équipes d'intégration 554 Pa
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Annexe C Guide d'entretien
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Annexe D Perspective historique du
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stade de la sympathie, qUI consiste
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