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qu 'un tel constat a pu se faire. Dans les cas à succès, le départ d'employés
performants a été minimisé par la clarté avec laquelle l'intégration structurelle fut
gérée.
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Les départs ont été constatés plutôt dans les cas à échec comme ceux de
Romulus-Remus, Abantel+ et Mégair+, où la démarche d'intégration des structures a
débouché sur la perte de certaines ressources en conception produit (Romulus­
Remus), de chercheurs expérimentés (Romulus-Remus), de force de vente
compétente (Mégair+, Abantel+), des compétences de production (Milado, Romulus­
Remus).
Pour bénéficier des effets synergiques structurels, les cas à succès nous
enseignent qu'il faut s'intéresser tôt à la structure de l'entreprise cible, en l'analysant
durant la vérification diligente. Cette étape permet d'être en mesure d'entreprendre
rapidement la création de la nouvelle structure. La vitesse d'action, le processus
utilisé, le respect des gestionnaires, des employés et des clients, l'alignement de la
structure avec la vision, l'environnement, les motifs et la stratégie sont tous des
éléments importants qui se combinent pour contribuer à la réalisation des synergies
structurelles. Cette recherche montre que cette combinaison, pour être efficace, doit
être accompagnée d'un leadership fort chez les dirigeants, d'une culture orientée vers
le client et d'une excellente communication avec les employés. Aucun de ces
éléments ne saurait être négligé pour créer une dynamique structurelle synergique et
un impact positif sur la performance d'ensemble.
7. LES FONCTIONS
Un ensemble de facteurs, tous également importants, semble pOUVOlr
apporter un éclairage nouveau sur l'intégration des fonctions en fla, encore méconnus
pUIsque les recherches se sont surtout concentrées sur le processus d'intégration
général (Perry, 1986; Jemison et Sitkin, 1986; Gosselin, 1987; Purser, 1988;