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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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(1981) mettent l'accent sur l'analy
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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financières, il est fréquent de v
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d'intérêts pour notre recherche s
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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127 Afin de mieux répondre à nos
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plus locaux et informels des proces
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mémoire et nous ont permis d'élab
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5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
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Les chercheurs doivent avoir une co
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1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
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1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
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gestionnaires, il est important de
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d'équipe, une prise de décision r
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157 d'assurer la communication ponc
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'aide du tableau 14 présenté à
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l'intégration, accordé une import
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1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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entrevues ont aussi été effectué
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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appartenait à Bêta. Ces dernière
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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certaines initiatives et décisions
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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6.3.2. Synergies implantées 278 Da
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6.4. Analyse de l'environnement 6.4
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
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288 L'intégration supprimerait dan
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6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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306 Les motifs discutés lors de la
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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connaIssances à contribution, nous
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Le facteur culturel s'est révélé
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une "prime-synergie". Tu peux inté
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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• Stratégies d'affaires connues
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d'entente, des attitudes de coopér
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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• Importance des ressources humai
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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• Compétences surestimées • S
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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hauts gestionnaires des entreprises
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(1997) montre également qu'il est
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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l'intégration culturelle. Il est f
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peuvent surgir, compromettant le su
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des employés, au développement d'
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