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décidé de garder les deux systèmes. On n'a pas harmonisé. On a gardé les deux
systèmes tels quels, ce qu'on a harmonisé, c'est le rapport-contrôles».
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La similarité de certains types de contrôle a cependant favorisé
l'harmonisation du rapport-contrôles, plus particulièrement à cause des mêmes
métiers exercés et des mêmes fonctions développées. Le système de rapport-contrôles
utilisé s'est beaucoup inspiré de celui utilisé par FGH. Par exemple, au niveau
d' indicateur de performance permettant d'évaluer le rendement et d'attribuer une
bonification chez ABC-, ce n'était pas autant synergique que chez FGH qui avaient
des politiques de bonification très différentes. ABC- avait une politique de
bonification très étendue, comme l'explique un cadre d'ABC-:
J'ai toujours eu comme principe: il faut qu'un boni soit atteignable.
Il faut qu' il soit versé dans la majorité des cas. [ ... ] mais j'allais
jusqu'aux employés de bureau ... j'en donnais à tellement de monde
que les hauts gestionnaires avaient seulement un petit pourcentage.
En comparant la politique d' ABC- à celle de FGH, et après avoir essayé de
modifier la politique de FGH pour l'harmoniser à celle d'ABC-, les hauts
gestionnaires ont vite compris, suite aux oppositions, que l' inverse serait plus
synergique. La politique de bonification de FGH fut regardée de plus près et a été
adoptée afin qu 'elle favorise ceux qui ont le plus d'impact sur le fonctionnement des
magasIns.
4.10.3. Résultats
Dès la fin de la première année, le nouveau Groupe fonctionnait selon un
modèle commun de rapport-contrôles puisant dans les richesses des deux systèmes et
cela a permis la réalisation de différentes synergies. Des synergies furent associées
par les hauts gestionnaires à ce qui semblait n'être au départ que des dépenses
supplémentaires. Les mesures de performance ont donc ainsi contribué à la réalisation
des synergies. L'un de ces hauts gestionnaires en est convaincu: