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• Culture mal connue • Priorité aux synergies de réduction de coûts • Culture non considérée avant la fla • Absence de vérification diligente culturelle • Intégration culturelle anergique • Valeurs non partagées • Méconnaissance du rôle de la culture • Absence de modification • Absence d'engagement • Culture bureaucratique • Manque de leadership et arrogance Il. LE CONTRÔLE Figure 26 - La culture, Entreprises P- Précourtisage Courtisage Lettre d'intention Vérification diligente Fusion Intégration Post-fusion Les comparalsons inter-cas à partir du contrôle chez les entreprises performantes ont fait ressortir des éléments communs qui se sont combinés à différentes étapes de la démarche de fla pour créer une dynamique synergique associée aux contrôles. Ces principaux éléments sont titrés et numérotés de Il .1.1 à Il.4.8. 405
11.1. Cas à succès: Précourtisage 11.1.1. Contrôle défini 406 Dans les cas sous étude de Réco+, Fasido et Alpha+, les décideurs avaient, au moment de la transaction, une définition assez similaire et précise du contrôle interne et une connaissance des différentes mesures de contrôle utilisées à différents niveaux dans leur entreprise. 11.1.2. Aspect multidimensionnel Dans ces entreprises, de nombreux critères permettaient d'évaluer la performance. Ces entreprises n'utilisaient pas qu'une mesure unique et sélective en ne considérant la performance que du point de vue des actionnaires: la mesure traditionnelle des performances, fondée sur des éléments comptables, n'était pas la seule à être utilisée. La rentabilité était certes une mesure de performance très importante (le retour sur investissement), mais ces hauts gestionnaires attachaient aussi de l'importance à la conquête des parts de marché, à l'innovation, aux gestionnaires, aux employés et aux clients. Ces entreprises ne focalisaient pas uniquement sur les seuls profits des actionnaires et les synergies de réduction de coûts. 11.1.3. Synergies de contrôle à réaliser Les hauts gestionnaires étaient conscients que des synergies pourraient se réaliser à partir d'une intégration harmonieuse des mesures de contrôle.
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
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11.1.2. Aspect multidimensionnel ..
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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Selon Rousseau (1990), des problèm
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Figure 3 - Phases du processus de f
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Deuxièmement, il ressort que l'éc
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Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
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le moins que l'on puisse faire pour
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climat de coopération. La capacit
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affecte les perceptions, les jugeme
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succès de la fla (Graves, 1981; Sc
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Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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Avant de présenter le cadre opéra
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Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
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Enfin, le processus de prise de dé
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mises en œuvre et surtout, d'être
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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d'intérêts pour notre recherche s
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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mémoire et nous ont permis d'élab
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5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
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Les chercheurs doivent avoir une co
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1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
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1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'intégration, accordé une import
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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193 Ainsi, une des premières chose
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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associés à cette dimension. ABC+
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devenir une division de Romulus. «
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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306 Les motifs discutés lors de la
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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Le facteur culturel s'est révélé
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8.3. Résultats Les résultats de c
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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- Avez-vous remplacé vos politique
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stade de la sympathie, qUI consiste
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