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hauts gestionnaires des entreprises performantes ont conscience que les différences
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culturelles entre les pays sont parfois très surprenantes, tandis que dans les cas à
échec, les entreprises les considèrent comme acquises en oubliant à quel point il est
important de se comporter différemment dans chaque pays.
Les cas Mégair+ et Abantel+ sont des exemples où les hauts gestionnaires
croyaient pouvoir transférer facilement leurs compétences à l'étranger sans une
anal yse de l'environnement plus poussée.
3.2. Utiliser les résultats de l'analyse de l'environnement pour l'intégration
Pour être synergIques, les résultats de l'analyse multidimensionnelle de
l'environnement doivent être pris en considération dès la période de préfusion et tout
au long de l'intégration. Une cohérence entre stratégie et environnement doit être
perceptible. Dans les cas à échec, l'intégration reflétait une absence de cohérence
entre la réalité et la mise en œuvre de la stratégie. Par exemple, jamais l'analyse des
concurrents n'a été prise en compte lorsqu' il a été décidé de congédier ou de laisser
partir les meilleurs sujets de Remus à la concurrence (à peine la fusion était-elle en
marche que les meilleurs éléments se retrouvaient chez le plus grand compétiteur).
D'ailleurs, le dirigeant qui a permis à Remus d'être l'entreprise qu'elle était avant la
fusion s'est retrouvé rapidement à la tête d'un grand compétiteur.
Les hauts gestionnaires de certains cas à échec effectuent une analyse trop
réductrice de l'environnement, pour se concentrer uniquement sur ce qu 'ils pensent
être avantageux pour eux ou pour mieux justifier la transaction auprès des
actionnaires, alors que les résultats des entreprises performantes démontrent qu'il faut
consacrer beaucoup d'efforts à la mise en place de systèmes destinés à colliger
l'information sur les environnements internes et externes. Il faut de plus que ces
données soient intégrées à la stratégie et amènent les hauts gestionnaires à
s'interroger sur les prémisses de leur stratégie.