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moyenne des transactions, qui a même atteint en 2000 les 167 millions de dollars,
notamment du fait des mega dea/s. Les opérations domestiques ont connu aussi une
grande progression tant au nombre et à la valeur des transactions.
À en croire les grands décideurs, cette vague de fusions répondrait au besoin
de performance par la recherche de synergies de croissance et d'économies d'échelle.
La période de résidence en entreprise a permis d'entendre à nouveau le credo connu:
«Il faut améliorer les performances, trouver des synergies, atteindre la taille critique,
réaliser des économies d'échelle, renforcer sa compétitivité à l'ère de la globalisation
des marchés.»
Devant les sommes astronomiques en jeu, les bouleversements au sein des
grandes organisations et dans la vie de ceux qui y travaillent, on ose à peine évoquer
l'idée de mode.
Les fusions et les acquisitions d'entreprises en Amérique du Nord jouent
donc depuis plusieurs années un rôle important dans le répertoire stratégique des
entreprises (Smith, 1985; Ellwood, 1987; Walsh, 1988).
Des économistes historiens présentent la variation historique de ces
stratégiques sous forme de séries comme étant une vague de fusions (Golbe et White,
1988; Ravenscraft, 1987). D'autres auteurs parlent de «merger mania» (Buono et
Bowditch, 1989). Hafsi (1989), quant à lui, parle de quatre grandes vagues de fusions
depuis le début du XXe siècle. La fin des années 1990 représenterait la quatrième
vague et l'idée de stratégie domine cette vague. Les motifs de ces fla ont surtout trait
à des redéploiements etlou à des restructurations stratégiques (Hafsi, 1989). Les fla
actuelles serviraient donc essentiellement à renforcer le potentiel stratégique de
l'acquéreur. Pour cette raison, l'intégration constitue l'enjeu principal, selon Hafsi,
qui exige des modifications aux divers niveaux de l'organisation tels la gestion, la
culture, l'idéologie, la position stratégique et la culture.
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