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concurrence ignorée avec Air-Géant qui est devenue, en l'an 2000,
la compagnie sur le continent qui dégageait le plus fort résultat
d'exploitation.
D'autres hauts dirigeants de ces mêmes entreprises précisent également que
le choix d'avions anciens a été néfaste même s'il présentait l'intérêt de minimiser les
coûts d'acquisition. Ce choix, selon eux, s'est avéré lourd de conséquences, car ces
avions se sont avérés peu fiables et coûteux en entretien; ils ont généré d'importants
surcoûts et ont été très catastrophiques en tenne d'image. Toutes ces difficultés ont
été amplifiées par les incertitudes du personnel relatives à leur avenir. Plutôt que de
voir des synergies de croissance se réaliser, les hauts gestionnaires, cadres et
employés ont assisté au développement très rapide d'une spirale antinergique
associée à une intégration des stratégies d'affaires mal planifiée et mal exécutée.
6.7. Les structures
6.7.1. Synergies anticipées
Selon des hauts gestionnaires, Mégair- anticipait des synergIes lors de la
fusion de V-Air, M-Air et Air-L. En effet, Mégair-, en devenant Mégair+, voulait
réaliser ces synergies en gardant sa structure bicéphale issue des années 1990, avec
les activités aériennes proprement dites d'un côté et celles s'y rattachant (services
traiteurs, technique et autres.) d'un autre côté.
6.7.2. Synergies implantées
Dans le but de réaliser les synergies anticipées de ce rapprochement et de
fOnTIer une compagnie viable et rentable, Mégair+ a nommé monsieur Abé Président­
Directeur général de V -Air, M-Air et Air-L. Le président de V -air, monsieur Dob, qui
était devenu celui de Air-L un peu avant la transaction, a été nommé président du
conseil de surveillance de ces trois entreprises.
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