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Pour le président du groupe ainsi que pour certains hauts gestionnaires de
son clan, les synergies anticipées, surtout reliées à la fusion de V -Air, M-Air et Air-L,
semblaient être très complémentaires au niveau des marchés et des services offerts.
V-Air avait un positionnement commercial tourné essentiellement vers une clientèle
touristique. Les activités de V-Air étaient surtout présentes dans les vols long­
courriers vers les destinations vacances. La stratégie de M-Air reposait sur des
activités reliées à un réseau intérieur dense avec une forte présence sur des lignes
stratégiques. Des synergies étaient anticipées en associant ces compagnies, en créant
une nouvelle marque, ce qui permettrait de fonctionner en tant que deuxième pôle
dans le transport aérien à côté d'Air-Géant.
6.6.2. Synergies implantées
Censé regrouper sous la houlette de Mégair- les compagnies V-Air, M-Air et
Air-L pour faire face à la toute-puissante Air-Géant, le projet d'implantation a été,
selon plusieurs hauts dirigeants de Mégair- et des trois compagnies, un fiasco et s'est
écroulé comme un château de cartes.
Des représentants des syndicats et un président du syndicat national
soulignent qu'ils n'étaient pas hostiles à l'ambition de créer un second pôle aérien
pour la fusion de ces trois compagnies, pour concurrencer Air-Géant. Ils estiment
cependant que, malgré les discours officiels, ils ont assisté à un démantèlement
davantage qu'à une fusion. Mégair+ n'a pu regrouper l'ensemble des salariés des
trois compagnies.
À côté de ces compagnies, ils déplorent la présence de filiales regroupant les
activités aussi bien techniques que commerciales. «Nous étions d'accord pour la
fusion, mais ils ont voulu créer une nouvelle entité pour la démanteler ensuite en
plusieurs filiales qui dépendaient d'un pays différent de celui où opèrent les trois
compagnies.» Les stratégies d'affaires ont été loin d'être harmonisées.